Testen Sie Ihre Füh­rungs­stär­ke

HBM März 2011

„Le­vel of In­com­pe­tence“ nann­ten Lau­rence J. Pe­ter und Ray­mond Hull jene Hier­ar­chie­stu­fe, bis zu der je­der Mit­ar­bei­ter in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on zwangs­läu­fig auf­steigt. Be­för­de­run­gen führ­ten in kom­ple­xen Struk­tu­ren dazu, dass „nach ei­ner ge­wis­sen Zeit jede Po­si­ti­on von ei­nem Mit­ar­bei­ter be­setzt wird, der un­fä­hig ist, sei­ne Auf­ga­be zu er­fül­len“. Die Ar­beit, so Pe­ter und Hull, wür­de bis da­hin von de­nen er­le­digt, „die ihre Stu­fe der In­kom­pe­tenz noch nicht er­reicht ha­ben“.
Die hu­mor­vol­le For­schung des Er­zie­hungs­wis­sen­schaft­lers Pe­ter, 1969 als Buch un­ter dem Ti­tel „The Pe­ter Prin­ci­ple“ ver­öf­fent­licht, ist bis heu­te ak­tu­ell. Auch wenn Pe­ter sei­ne Er­fah­run­gen haupt­säch­lich als Leh­rer in der ka­na­di­schen Schul­ver­wal­tung ge­macht hat­te, ge­lang es ihm leicht, sei­ne The­sen auf die Wirt­schaft zu über­tra­gen. Denn na­tür­lich kennt je­der von uns Bei­spie­le für Ma­na­ger, die bes­ser Fach­kraft ge­blie­ben wä­ren, als nach dem „Pe­ter-Prin­zip“ zur Füh­rungs­kraft auf­zu­stei­gen.
Doch das Pe­ter-Prin­zip ist kein Na­tur­ge­setz. Ma­na­ge­ment­den­ker auf der gan­zen Welt be­schäf­ti­gen sich seit Lan­gem im­mer wie­der ernst­haft mit der Fra­ge, was gute Füh­rung aus­macht. Und sie kom­men zu hilf­rei­chen Er­geb­nis­sen. Eine der wich­tigs­ten Er­kennt­nis­se aus die­sen Ar­bei­ten lau­tet für mich: Chef sein kann man ler­nen.
In un­se­rem Schwer­punkt „Der große Chef-Test“ ha­ben wir Bei­trä­ge aus­ge­wie­se­ner Ex­per­ten zu die­sem The­ma zu­sam­men­ge­stellt. In „Sind Sie ein gu­ter Chef?“ prä­sen­tie­ren die Har­vard-Busi­ness-School-Pro­fes­so­rin Lin­da Hill und der Ma­na­ger und Au­tor Kent Li­ne­back einen Selbst­test für Ma­na­ger. Prü­fen Sie Ihr Füh­rungs­ver­hal­ten, und fin­den Sie her­aus, wor­an Sie ar­bei­ten müs­sen (ab Sei­te 22).
Über die fünf ty­pi­schen Feh­ler, die Ma­na­ger auf dem Weg nach oben ma­chen, le­sen Sie in dem Bei­trag „Das Ego über­win­den“. Die HBS-Pro­fes­so­rin­nen Fran­ces Frei und Ro­bin Ely so­wie die Füh­rungs­ex­per­tin Anne Mor­riss bie­ten Ih­nen eine mit zahl­rei­chen Pra­xis­bei­spie­len il­lus­trier­te Lea­der­ship-Dia­gno­se (ab Sei­te 36).
In „Stra­te­gi­en op­ti­mal um­set­zen“ ler­nen Sie schließ­lich eine dem Mi­li­tär ent­lehn­te be­währ­te Tech­nik für Team­be­spre­chun­gen ken­nen. Ste­phen Bun­gay, Di­rek­tor des Ashridge Stra­te­gic Ma­na­ge­ment Cen­ter, er­klärt, wie es Ih­nen ge­lingt, aus der meist ab­strak­ten Un­ter­neh­mens­stra­te­gie ge­mein­sam mit Ih­ren Mit­ar­bei­tern kon­kre­te Maß­nah­men ab­zu­lei­ten (ab Sei­te 42).
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