Der kleine Unterschied

KARRIERE:

HBM Februar 2011

Na­t­ha­lie, Se­ni­or-Mar­ke­ting­ma­na­ge­rin bei ei­nem in­ter­na­tio­na­len Her­stel­ler für Kon­sum­gü­ter, ist ge­nervt: „Ich bin jetzt seit zwölf Jah­ren im Un­ter­neh­men, und die gan­ze Zeit ist nichts pas­siert. Jetzt aber wer­de ich zu Tode be­treut.“ Was war pas­siert? Na­t­ha­lie (alle Na­men in die­sem Bei­trag wur­den ge­än­dert) hat­te die Chan­ce, in den Lan­des­vor­stand in ih­rer Re­gi­on ein­zu­tre­ten. Ihr Chef riet ihr dar­auf­hin, mehr für ihre Be­kannt­heit zu tun. Ein aus­ge­zeich­ne­tes Netz­werk im Un­ter­neh­men wür­de nicht aus­rei­chen, um die neue Po­si­ti­on zu be­kom­men, sag­te er. Sein Rat: Sie soll­te in ih­rer Re­gi­on auch Ver­an­stal­tun­gen be­su­chen und sich in Ver­ei­nen en­ga­gie­ren.
Erst kurz zu­vor war ihr durch ein un­ter­neh­mens­wei­tes Pro­gramm ein hoch­ran­gi­ger Men­tor zur Sei­te ge­stellt wor­den. Ge­ra­de hat­te sie die für das Men­to­ring nö­ti­gen auf­wen­di­gen Vor­ar­bei­ten be­wäl­tigt, als sie eine Ein­la­dung zu ei­nem ex­klu­si­ven Trai­nings­pro­gramm für viel­ver­spre­chen­de Ta­len­te er­hielt. Auch da­für soll­te sie wie­der un­zäh­li­ge Fra­gen zu ih­rer Selbst­ein­schät­zung und Kar­rie­re­pla­nung be­ant­wor­ten.
Amy, Ver­trie­bs­ma­na­ge­rin auf der mitt­le­ren Füh­rungs­ebe­ne im sel­ben Un­ter­neh­men, hat ein ähn­li­ches Pro­blem. „Für mei­nen Men­tor sieht ein Ent­wick­lungs­plan so aus: Er über­legt, an wie vie­len in­ter­nen und ex­ter­nen Mee­tings ich teil­neh­men kann, wel­che Vor­trä­ge oder Re­den ich hal­ten soll oder zu wel­chen Ver­an­stal­tun­gen ich rei­sen könn­te“, sagt Amy. „Ich has­se all die­se zu­sätz­li­che Be­las­tung. Ich sage es wirk­lich äu­ßerst un­gern, aber ich habe so viel Ar­beit. Ich habe drei Kin­der. Zu­sätz­lich er­war­tet mein der­zei­ti­ger Chef von mir, dass ich bahn­bre­chen­de In­no­va­tio­nen ent­wick­le, und das will ich ja auch. Ich wer­de noch im Roll­stuhl lan­den, ehe ich Vice Pre­si­dent bin. Mit all die­sen Pro­jek­ten, über die ich Plus­punk­te sam­meln kann, rich­ten sie mich zu­grun­de.“
Auch die Fi­nanz­ma­na­ge­rin Ju­lie, der sehr viel Ent­wick­lungs­po­ten­zi­al at­tes­tiert wur­de, er­hielt in­ten­si­ves Men­to­ring. Sie pro­fi­tier­te da­bei von dem enorm ho­hen Um­satz des Un­ter­neh­mens im wich­tigs­ten Wachs­tums­markt Chi­na. Doch sie hat­te Angst, sich in all den Maß­nah­men zu ver­lie­ren. Nach­dem sie für ein För­der­pro­gramm für viel­ver­spre­chen­de Mit­ar­bei­ter nominiert wor­den war, be­schwer­te sich ihr Chef, dass die Un­ter­neh­mens­füh­rung sei­nen Be­mü­hun­gen auf re­gio­na­ler Ebe­ne in die Que­re kam. Ju­lie nahm auch an ei­nem we­ni­ger förm­li­chen Pro­gramm teil, bei dem sich jün­ge­re Fi­nanz­ma­na­ger mit er­fah­re­nen Kol­le­gen aus­tausch­ten. „Ich wür­de lie­ber an dem Pro­gramm des Un­ter­neh­mens teil­neh­men, da es an­spruchs­vol­ler ist“, sagt Ju­lie, „aber ins­ge­samt wird es mir ein we­nig zu viel Men­to­ring.“
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