Der Sinn des Lebens

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Januar 2011

Be­vor ich mein Buch „The Innovator's Di­lem­ma“ ver­öf­fent­lich­te, er­hielt ich einen An­ruf von An­drew Gro­ve, dem da­ma­li­gen Chair­man von In­tel. Gro­ve hat­te einen mei­ner frü­he­ren Ar­ti­kel über dis­rup­ti­ve Tech­no­lo­gi­en ge­le­sen und bat mich, sei­nen Mit­ar­bei­tern einen Vor­trag über die Er­geb­nis­se mei­ner Re­cher­chen zu hal­ten und ih­nen zu er­klä­ren, wel­che Kon­se­quen­zen das für In­tel habe. Be­geis­tert von die­sem Vor­schlag, flog ich ins Si­li­con Val­ley und war ge­nau zum ver­ein­bar­ten Zeit­punkt da - nur um mir von Gro­ve Fol­gen­des an­hö­ren zu müs­sen: „Tut mir leid; aber es ist et­was da­zwi­schen­ge­kom­men. Wir ha­ben nur zehn Mi­nu­ten Zeit für Sie. Er­zäh­len Sie uns, was Ihr Kon­zept der dis­rup­ti­ven Tech­no­lo­gi­en für In­tel be­deu­tet.“
„Das geht nicht“, wi­der­sprach ich, „ich brau­che un­be­dingt eine hal­be Stun­de, um mein Kon­zept zu er­klä­ren, denn nur vor die­sem Hin­ter­grund sind mei­ne Aus­füh­run­gen über In­tel ver­ständ­lich.“ Nach­dem ich mei­ne Ide­en zehn Mi­nu­ten lang er­läu­tert hat­te, un­ter­brach Gro­ve mich: „Okay, okay, ich habe Ihr Kon­zept schon ver­stan­den. Jetzt er­klä­ren Sie uns bit­te, was das für In­tel be­deu­tet.“
Ener­gisch bat ich mir noch wei­te­re zehn Mi­nu­ten aus, um zu schil­dern, wie der Pro­zess der Dis­rup­ti­on in ei­ner ganz an­de­ren Bran­che - näm­lich der Stahl­in­dust-rie - Fuß ge­fasst hat, da­mit Gro­ve und sein Team über­haupt erst ein­mal be­grif­fen, wie Dis­rup­ti­on funk­tio­niert. Ich er­zähl­te ih­nen, wie Nu­cor und an­de­re Mi­nihüt­ten zu­nächst be­gon­nen hat­ten, das un­ters­te Markt­seg­ment (Be­ton­stahl) zu er­obern, um sich dann bis ins obe­re Seg­ment hoch­zu­ar­bei­ten und die tra­di­tio­nel­len Stahl­wer­ke zu un­ter­bie­ten.
Als ich mit mei­ner Ge­schich­te von den Mi­nihüt­ten am Ende war, sag­te Gro­ve: „Al­les klar, ich ver­ste­he schon, was Sie mei­nen. Für In­tel be­deu­tet das also ?“ Und dann er­klär­te er, mit wel­cher Stra­te­gie sein Un­ter­neh­men den Ce­le­ron-Pro­zes­sor im un­ters­ten Markt­seg­ment ein­füh­ren woll­te.
Über die­se Be­ge­ben­heit habe ich seit­her un­zäh­li­ge Male nach­ge­dacht. Hät­te ich dem Im­puls nach­ge­ge­ben, Andy Gro­ve zu er­klä­ren, mit wel­cher Phi­lo­so­phie er an das Mi­kro­pro­zes­sor-Ge­schäft her­an­ge­hen sol­le - er hät­te mei­ne Ar­gu­men­te ein­fach bei­sei­te­ge­wischt. Doch statt ihm vor­zu­schrei­ben, was er den­ken soll­te, brach­te ich ihm bei, wie er den­ken soll­te - und da­durch ge­lang­te er von selbst zu der Ent­schei­dung, die mei­ner Mei­nung nach die ein­zig rich­ti­ge war.
Die­ses Er­leb­nis hat einen star­ken Ein­druck bei mir hin­ter­las­sen. Wenn mei­ne Kli­en­ten mich heu­te fra­gen, was sie denn tun sol­len, gebe ich ih­nen nur noch sel­ten eine di­rek­te Ant­wort auf die­se Fra­ge. Statt­des­sen be­leuch­te ich ihr An­lie­gen aus der Per­spek­ti­ve ei­nes mei­ner Kon­zep­te, wen­de die­ses Kon­zept aber auf eine ganz an­de­re Bran­che an als die, in der der be­tref­fen­de Kli­ent tä­tig ist. Dar­auf­hin be­kom­me ich meis­tens die Ant­wort: „Al­les klar, jetzt ver­ste­he ich, was Sie mei­nen.“ Und an­schlie­ßend sind mei­ne Kli­en­ten in der Lage, ihre Fra­ge sehr viel bes­ser zu be­ant­wor­ten, als ich es hät­te tun kön­nen.
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