Was war Ihr erster Gedanke, als Sie erfuhren, dass Sie das Kommando zur Schließung des Bohrlochs der „Deepwater Horizon“ übernehmen sollen?
ALLEN Eine solche Krise können Sie nicht angehen wie einen klassischen Militäreinsatz. Im Militär haben sie das Kommando über ihre Truppen. Sobald die Rekruten in ein Ausbildungslager oder eine Kaserne betreten, unterstehen Sie Ihren Anweisungen. Militärs müssen exakt die Hierarchiekette im Blick haben, von ihrem eigenen Posten bis hinauf zum Präsidenten.
Wenn Sie jedoch mit allen vorhandenen Kräften und verfügbaren Mitteln aus dem Stand eine Katastrophe angehen müssen - seien es die Folgen eines Hurrikans, einer Ölkatastrophe oder was auch immer -, existiert keinerlei Hierarchiekette mehr. Sie müssen die beteiligten Menschen auf ein einziges Ziel ausrichten: das Problem zu lösen. Und dabei müssen Sie berücksichti-gen, dass diese höchst verschiedene Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten haben. Bei Kriseneinsätzen geht es darum, alle Bemühungen zu vereinen, nicht darum, die Leute einem einheitlichen Kommando zu unterwerfen. Und das ist eine viel komplexere Managementherausforderung.
Sind Sie die Ölkatastrophe genauso angegangen wie andere Krisen, die Sie zuvor gemanagt haben?
ALLEN Ja und nein. Im Jahr 1980 hatte ich meinen ersten Einsatz, bei dem es ein Bohrloch zu schließen galt. Drei Millionen Gallonen (fast 11,5 Millionen Liter - Anm. d. Red.) heißes Öl sanken auf den Boden eines Gewässers in einem Nationalpark vor den Stränden von New Jersey. Und ich war dort der Leiter der Küstenwache. Ich hatte also schon einmal so etwas gemacht. Im Übrigen war zu dem Zeitpunkt, als das Öl aus dem Bohrloch der „Deep Water Horizon“ auslief, der Umgang mit derartigen Katastrophen bereits weitgehend durch den 1990 erlassenen Oil Pollution Act festgelegt; er regelt die Verantwortlichkeiten, die Pflichten und den Zugriff auf finanzielle Mittel und andere Ressourcen.
„Sie müssen omnipräsent sein“
KRISENMANAGEMENT:
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