Patientenwohl oder Rendite?

CHANGE-MANAGEMENT:

HBM Dezember 2010

Sal­ly Ran­dolph stand von ih­rem Dreh­stuhl auf und ging hin­über zu dem Druck von Nor­man Rock­well. Das Bild war eine Er­in­ne­rung an die Tage, als sie und Mark Wi­ley hier zu­sam­men als As­sis­ten­zärz­te ge­ar­bei­tet hat­ten. Es zeig­te ein be­sorg­tes klei­nes Mäd­chen, das sei­ne Pup­pe ei­nem weiß­haa­ri­gen Arzt ent­ge­gen­streckt, der freund­lich so tat, als wür­de er das Herz ab­hö­ren. Sie lieb­te die­ses Bild und das, wo­für es stand: Me­di­zin, die sich auf Men­schen kon­zen­triert. Da­mals hat­te Mark Wi­ley das Bild in ih­rem Spind ent­deckt. Auch ihm hat­te es ge­fal­len. Ran­dolph frag­te sich, wie das jetzt wohl wäre.
Im­mer noch ar­bei­te­ten bei­de am Ame­ri­can Me­di­cal Cen­ter (AMC), ei­ner Zwei-Mil­li­ar­den-Dol­lar-Ein­rich­tung. Aber Wi­ley war jetzt CEO, und Ran­dolph me­di­zi­ni­sche Di­rek­to­rin. Sie dach­te an die E-Mail, die er eben ge­schickt hat­te - mit ei­nem ro­ten Aus­ru­fe­zei­chen als wich­tig mar­kiert und mit der Be­treff­zei­le „Se­mi­nar zu evi­denz­ba­sier­tem Ma­na­ge­ment ab­ge­sagt“. Ihr Blick ver­schwamm. Of­fen­bar hat­te Wi­ley sei­nen Fo­kus ver­la­gert - von gu­ter Pa­ti­en­ten­ver­sor­gung auf Pro­fit.
„Hal­lo, Dr. Ran­dolph. Kann ich kurz stö­ren?“
Ri­chard Lee stand in der Tür und deu­te­te ein Klop­fen an. Sie frag­te sich, wie lan­ge er wohl schon ge­war­tet hat­te.
„Oh, Ent­schul­di­gung, Herr Lee. Na­tür­lich, kom­men Sie rein!“ Ran­dolph ging wie­der hin­ter ih­ren Schreib­tisch und deu­te­te auf den Stuhl ge­gen­über. „Was gibt's?“
Lee war ei­ner von 36 Teil­neh­mern ei­nes Se­mi­nars über evi­denz­ba­sier­tes Ma­na­ge­ment. Die Teil­neh­mer be­ka­men ver­mit­telt, wie man Ma­na­ge­men­tent­schei­dun­gen auf re­le­van­te har­te Fak­ten (statt auf Bauch­ge­fühl) stütz­te. Die­se Denk­schu­le hat­te ih­ren Ur­sprung in der Me­di­zin und war vie­len vom AMC des­halb be­son­ders ver­traut. Ran­dolph ver­an­stal­te­te die­ses Se­mi­nar seit ei­nem Jahr zu­sam­men mit Har­ry Brads­haw, Pro­fes­sor an der Lu­cas Busi­ness School. Alle zwei Mo­na­te ka­men dazu Ärz­te und Ma­na­ger in Sech­ser­teams zu­sam­men und ar­bei­te­ten mit evi­denz­ba­sier­ten Me­tho­den an Ma­na­ge­ment­fra­gen des AMC.
Erst vor ei­nem Mo­nat hat­te Ran­dolph Wi­ley und den Chef­ärz­ten eine Rei­he von Emp­feh­lun­gen aus dem Se­mi­nar vor­ge­stellt, dar­un­ter auch die von Lee und sei­nem Team. Denn das AMC muss­te die Ab­läu­fe und die Ko­or­di­na­ti­on bei der Pa­ti­en­ten­ver­sor­gung un­be­dingt ver­bes­sern. Um das zu er­rei­chen, hat­ten die Se­min­ar­teil­neh­mer zu ei­nem struk­tu­rel­len Um­bau ge­ra­ten. Doch ob­wohl es of­fen­sicht­lich war, dass et­was pas­sie­ren muss­te - wenn je­mand mit un­kla­ren Sym­pto­men in die Not­auf­nah­me kam, dau­er­te es nicht sel­ten Stun­den, bis er end­lich auf dem OP-Tisch lag -, fan­den es die Chef-ärz­te nicht so wich­tig, sich um die Ver­bes­se­run­gen zu küm­mern, weil sie mehr Wert auf For­schung und Lehr­tä­tig­keit leg­ten. Ohne ihre oder Wi­leys Un­ter­stüt­zung ging es mit der Um­set­zung der Emp­feh­lun­gen je­doch nicht vor­an.
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