„Ri­si­ko­ma­na­ge­ment ist selbst ein Risiko“

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HBM November 2010

Herr Power, in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren häuf­ten sich Kri­sen in der Wirt­schaft. Brau­chen wir mehr Ri­si­ko­ma­na­ge­ment und Re­gu­lie­rung?
POWER Die Fra­ge müß­te eher lau­ten: Brau­chen wir ein in­tel­li­gen­te­res Ri­si­ko­ma­na­ge­ment? Es ist schon pa­ra­dox: Po­li­ti­ker und Ma­na­ger be­schäf­ti­gen sich heu­te mehr denn je mit der Fra­ge, wie sie Ri­si­ken ver­mei­den kön­nen, und sie in­ves­tie­ren so viel wie noch nie in ent­spre­chen­de Kon­troll­sys­te­me. Wenn wir Kri­sen auf die­se Wei­se wirk­sam ver­mei­den könn­ten, soll­ten wir heu­te we­ni­ger da­von ha­ben. Das Ge­gen­teil ist je­doch der Fall.
Man könn­te ar­gu­men­tie­ren, dass es ohne die­se An­stren­gun­gen noch mehr Kri­sen und Skan­da­le ge­ge­ben hät­te.
POWER Es ist eher an­ders­her­um - Ri­si­ko­ma­na­ge­ment und Re­gu­lie­rung sind auf Skan­da­le und Kri­sen an­ge­wie­sen. Kon­trol­len wur­den schon im­mer als Re­ak­ti­on auf mehr oder we­ni­ger spek­ta­ku­lä­re Un­ter­neh­mens­zu­sam­men­brü­che ein­ge­führt. Nach Bi­lanz­ma­ni­pu­la­tio­nen bei En­ron und World­com wur­de zum Bei­spiel 2002 der Sar­ba­nes-Ox­ley Act er­las­sen. Wir ha­ben nun Co­des of Con­duct, Sa­bar­nes-Ox­ley, Ba­sel I, II und III, COSO, CoCo, die Turn­bull-Ge­setz­ge­bung in Eng­land, um nur ei­ni­ge Schlag­wor­te zu nen­nen.
Es wer­den im­mer mehr Kon­troll­me­tho­den ein­ge­setzt für Be­rei­che, die Ri­si­ken zu ber­gen schei­nen: Fi­nanz-Au­dits, Mar­ken-Au­dits, Com­plian­ce-Au­dits, Per­for­man­ce-Au­dits, Ma­na­ge­ment­sys­tem-Au­dits, Pro­zess-Au­dits, Pro­dukt-Au­dits, Pro­jekt-Au­dits, Qua­li­täts-Au­dits. Wir ha­ben also in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten im­mer mehr und im­mer um­fas­sen­de­re Me­tho­den ent­wi­ckelt. Da­mit ha­ben wir das Pro­blem aber nur schein­bar im Griff - bis zum nächs­ten, spek­ta­ku­lä­re­ren Skan­dal oder Zu­sam­men­bruch.
Was läuft falsch?
POWER Eine Er­klä­rung, mit der sich die meis­ten zu­frie­den­ge­ben, ist, dass es im­mer einen Weg gibt, die Kon­troll­sys­te­me zu um­ge­hen. Ein be­rühm­tes Bei­spiel da­für ist der so­ge­nann­te Sa­latölS­kan­dal, der 1964 auf­ge­deckt wur­de, sei­ner­zeit ei­ner der größ­ten Un­ter­neh­mens­skan­da­le über­haupt. Be­tei­ligt wa­ren un­ter an­de­ren Ame­ri­can Ex­press, die Bank of Ame­ri­ca, die Bank Leu­mi und in­ter­na­tio­na­le Han­dels­un­ter­neh­men. Tino de An­ge­lis, der Chef von Al­lied Cru­de Ve­ge­ta­ble Oil, er­hielt Kre­di­te, die mit den Sa­latöl­be­stän­den sei­nes Un­ter­neh­mens ab­ge­si­chert wa­ren. Wenn ein Schiff an den Docks an­kam, wur­de es von ei­nem In­spek­tor ge­prüft, der dann be­stä­tig­te, dass das Schiff vol­ler Sa­lat­öl war. Die Tanks wa­ren aber voll Was­ser, auf dem ein we­nig Sa­lat­öl schwamm. Ei­ni­ge Mit­ar­bei­ter des Un­ter­neh­mens ver­teil­ten das Öl so­gar erst dann in den Tanks, als ihre Kol­le­gen die In­spek­to­ren zum Es­sen aus­führ­ten. Als der Skan­dal of­fen­bar wur­de, fehl­te Sa­lat­öl im Wert von über 175 Mil­lio­nen Dol­lar. Der Ak­ti­en­kurs von Ame­ri­can Ex­press fiel um mehr als 50 Pro­zent, und auch ei­ni­ge Ban­ken droh­ten plei­te­zu­ge­hen.
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