Wir müssen anders messen

VORSTANDSGEHÄLTER:

HBM November 2010

Vie­le der wag­hal­si­gen Ma­na­ge­men­ten­schei­dun­gen, die zur jüngs­ten Kri­se bei­ge­tra­gen ha­ben, wä­ren ver­meid­bar ge­we­sen - wenn wir die Ver­gü­tung von CEOs an lang­fris­ti­ge­re Zie­le ge­knüpft hät­ten, etwa an die Ent­wick­lung der Ak­ti­en­ren­di­te über einen Zeit­raum von fünf Jah­ren. So etwa lau­tet der Kon­sens, der sich in der letz­ten Zeit her­aus­kris­tal­li­siert hat.
Mei­ne Be­fürch­tung ist al­ler­dings: Selbst wenn es ge­lin­gen wür­de, einen Ver­gü­tungs­plan auf­zu­stel­len, der an ei­ner Kenn­zahl wie der lang­fris­ti­gen Ent­wick­lung des Share­hol­der-Va­lue aus­ge­rich­tet ist, wür­de dies die Pro­ble­me in den Un­ter­neh­men nur zum Teil lö­sen. Denn auch bei ei­nem lang­fris­tig ori­en­tier­ten An­satz blei­ben zwei grund­le­gen­de Denk­feh­ler er­hal­ten: Ers­tens wird die Mo­ti­va­ti­on des CEOs noch im­mer an eine ein­zi­ge, flat­ter­haf­te Kenn­zahl ge­kop­pelt - den Ak­ti­en­preis -, und es liegt ihm im­mer noch die An­nah­me zu­grun­de, dass es vor al­lem die Ver­gü­tung ist, die einen CEO zu ent­spre­chen­der Leis­tung be­wegt.
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