Kreative Ideen besser nutzen

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HBM November 2010

Es war nur ein harm­lo­ser Kom­men­tar. Im Rah­men ei­nes Be­ra­tungs­pro­jekts mit ei­nem Kun­den aus ei­nem ame­ri­ka­ni­schen Groß­kon­zern schlu­gen wir die Bil­dung ei­ner spe­zi­el­len Grup­pe vor, die die neue Wachs­tumss­tra­te­gie um­set­zen soll­te. „Nen­nen wir sie erst ein­mal In­no­va­ti­ons­team“, sag­ten wir.
Der Kun­de ver­dreh­te die Au­gen. „Wir kön­nen jede Be­zeich­nung wäh­len, nur nicht die­se“, ent­geg­ne­te er. „Was soll denn die Auf­ga­be die­ses so­ge­nann­ten In­no­va­ti­ons­teams sein? Brain­stor­ming? Den gan­zen Tag her­um­sit­zen und krea­tiv sein? Hoch­tra­bend über Un­ter­neh­mens­kul­tur re­den? Und all dies ohne Dis­zi­plin und ohne ech­te Ver­ant­wor­tung? Wäh­rend alle an­de­ren die Ar­beit ma­chen?“
Wir wa­ren bass er­staunt. Wir hat­ten nur ein ein­zi­ges Wort be­nö­tigt, um den Kun­den aus der Fas­sung zu brin­gen: In­no­va­ti­ons­team. Aber auch die In­no­va­ti­ons­teams ste­hen den­je­ni­gen, die für das lau­fen­de Ge­schäft ver­ant­wort­lich sind, ähn­lich feind­se­lig ge­gen­über. Der rei­che Wort­schatz, der dazu dient, die­se Hal­tung zum Aus­druck zu brin­gen, um­fasst Be­grif­fe wie „bü­ro­kra­tisch“, „me­cha­nisch“, „starr“, „ver­knö­chert“, „farb­los“, „lang­wei­lig“, „de­ka­dent“, „kon­troll­süch­tig“, „be­vor­mun­dend“ und sch­licht und ein­fach „alt“. We­gen die­ser Kon­flik­te mei­nen die meis­ten Füh­rungs­kräf­te, eine wir­kungs­vol­le In­no­va­ti­ons­i­ni­tia­ti­ve er­for­de­re ein vom Rest des Un­ter­neh­mens un­ab­hän­gi­ges und iso­lier­tes Team.
Die­se weit­ver­brei­te­te Auf­fas­sung ist mehr als nur ein­fäl­tig: Die Ma­na­ger lie­gen da­mit sch­licht falsch. Iso­la­ti­on ist zwar ge­eig­net, um Macht­kämp­fe zu ver­mei­den, aber sie be­hin­dert auch In­no­va­tio­nen.
Eine In­no­va­ti­ons­i­ni­tia­ti­ve muss viel­mehr eine Part­ner­schaft sein, die Ge­gen­sät­ze über­brückt. Wir mei­nen eine Part­ner­schaft zwi­schen ei­nem spe­zi­el­len Team und der Ein­heit, die wir im Fol­gen­den als Leis­tungs­mo­tor be­zeich­nen. Wir ver­ste­hen dar­un­ter die Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter, die da­für ver­ant­wor­lich zeich­nen, dass der lau­fen­de Be­trieb ex­zel­lent funk­tio­niert. Zu­ge­ge­ben: Eine der­ar­ti­ge Kon­stel­la­ti­on er­scheint auf den ers­ten Blick un­wahr­schein­lich. Wer sie aber von vorn­her­ein ver­wirft, lässt In­no­va­ti­ons­chan­cen links lie­gen. Na­he­zu alle In­no­va­ti­ons­i­ni­tia­ti­ven ba­sie­ren auf den vor­han­de­nen Res­sour­cen und dem ge­ge­be­nen Know-how ei­nes Un­ter­neh­mens: auf Mar­ken, Kun­den­be­zie­hun­gen, Fer­ti­gungs­ka­pa­zi­tä­ten, tech­ni­schem Wis­sen und so wei­ter. Wenn also das Ma­na­ge­ment ei­nes großen Un­ter­neh­mens eine Grup­pe au­ßer­halb der Or­ga­ni­sa­ti­on mit ei­ner In­no­va­ti­ons­i­ni­tia­ti­ve be­auf­tragt, du­pli­ziert es da­mit nicht nur Struk­tu­ren, son­dern es ver­liert auch sei­nen größ­ten Vor­teil ge­gen­über klei­ne­ren und fle­xible­ren Kon­kur­ren­ten: sei­ne gi­gan­ti­schen Res­sour­cen an Per­so­nal, Ka­pi­tal und Wis­sen.
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