Zwei Wege, ein Ziel

DOPPELSTRATEGIE:

HBM November 2010

Ir­gen­det­was macht Sin­ga­po­re Air­li­nes (SIA) an­ders. In den ver­gan­ge­nen vier Jahr­zehn­ten hat sich das Un­ter­neh­men durch qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­gen Kun­den­ser­vice und sei­ne füh­ren­de Rol­le bei Ge­schäfts­rei­sen einen ex­zel­len­ten Ruf in der Luft­fahrt­bran­che er­ar­bei­tet, in der au­ßer­or­dent­li­cher Kon­kur­renz­druck herrscht. Den vom bri­ti­schen Rei­se­ma­ga­zin „Condé Nast Tra­vel­ler“ bis­her 22-mal ver­lie­he­nen Preis für die bes­te Flug­ge­sell­schaft der Welt hat SIA schon 21-mal ge­won­nen. Drei­mal in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren wur­de SIA vom bri­ti­schen Be­ra­tungs­haus Sky­trax zur Flug­ge­sell­schaft des Jah­res ge­kürt.
We­ni­ger be­kannt ist, dass SIA trotz sei­ner ho­hen Ser­vice­qua­li­tät zu den Kos­ten­füh­rern der Bran­che zählt. Zwi­schen 2001 und 2009 be­tru­gen die Kos­ten pro ver­füg­ba­ren Sitz­platz­ki­lo­me­ter - die Mess­lat­te für Wirt­schaft­lich­keit in der Luft­fahrt - nur 4,58 US-Cent. Nach ei­ner Stu­die des Bran­chen­dach­ver­bands In­ter­na­tio­nal Air Trans­port As­so­cia­ti­on von 2007 la­gen die Kos­ten für eu­ro­päi­sche Full-Ser­vice-Flug­ge­sell­schaf­ten bei 8 bis 16 US-Cent, für US-Flug­ge­sell­schaf­ten bei 7 bis 8 US-Cent, und für asia­ti­sche Flug­ge­sell­schaf­ten be­tru­gen sie 5 bis 7 US-Cent. SIA hat­te tat­säch­lich ge­rin­ge­re Kos­ten als die meis­ten eu­ro­päi­schen und ame­ri­ka­ni­schen Bil­lig­flug­ge­sell­schaf­ten. De­ren Kos­ten la­gen bei 4 bis 8 be­zie­hungs­wei­se 5 bis 6 US-Cent.
In­ter­essan­ter­wei­se hat SIA die an­geb­lich un­ver­ein­ba­ren Stra­te­gi­en der Dif­fe­ren­zie­rung - die sie mit aus­ge­zeich­ne­tem Ser­vice und stän­di­ger In­no­va­ti­on ver­folgt - und der Kos­ten­füh­rer­schaft mit­ein­an­der ver­knüpft. We­ni­ge Un­ter­neh­men ha­ben eine Dop­pel­stra­te­gie pro­fi­ta­bel um­ge­setzt; in der Tat sa­gen Ma­na­ge­men­t­ex­per­ten wie Mi­cha­el Por­ter, dass dies auf lan­ge Sicht un­mög­lich sei, weil Dop­pel­stra­te­gi­en wi­der­sprüch­li­che In­ves­ti­tio­nen und Or­ga­ni­sa­ti­ons­pro­zes­se nach sich zie­hen. Und doch sind Dop­pel­stra­te­gi­en ein Muss ge­wor­den. Die Nach­fra­ge nach Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen mit ei­nem gu­ten Preis-Leis­tungs-Ver­hält­nis ist seit der jüngs­ten Re­zes­si­on be­son­ders in den In­dus­tri­e­län­dern stark ge­stie­gen. Selbst Pre­mi­u­man­bie­ter müs­sen her­aus­fin­den, wo sich für sie Ge­le­gen­hei­ten im mitt­le­ren und un­te­ren Markt­seg­ment er­ge­ben.
Dar­über hin­aus müs­sen sich in­ter­na­tio­na­le Un­ter­neh­men der Kon­kur­renz - oft aus Schwel­len­län­dern kom­mend - stel­len, die mit neu­en Tech­no­lo­gi­en und Ge­schäfts­mo­del­len aus­rei­chend gute An­ge­bo­te zu at­trak­ti­ven Prei­sen macht. Die Platz­hir­sche kön­nen zu­rück­schla­gen, in­dem sie Prei­se sen­ken oder wei­ter an Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen fei­len, aber oft ist dies ein hoff­nungs­lo­ses Un­ter­fan­gen. Preis­kämp­fe tref­fen Markt­füh­rer meist här­ter als ihre Her­aus­for­de­rer, und un­auf­hör­li­che Dif­fe­ren­zie­rung ist schwer durch­zu­hal­ten. Eine Dop­pel­stra­te­gie ist häu­fig die ein­zi­ge Lö­sung.
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