Aus Fehlern lernen

SELBSTMANAGEMENT:

HBM November 2010

Seit 50 Jah­ren ar­bei­te ich mit Füh­rungs­kräf­ten von Un­ter­neh­men zu­sam­men. Die­ser Zeit­raum war und ist wei­ter­hin ge­kenn­zeich­net von ei­ner ge­ra­de­zu schwin­del­er­re­gen­den Dy­na­mik so­zia­ler, wirt­schaft­li­cher und öko­lo­gi­scher Ver­än­de­run­gen. Als Re­ak­ti­on dar­auf ha­ben Top­ma­na­ger und Wis­sen­schaft­ler eine wah­re Flut von Stu­di­en, Ar­ti­keln, Bü­chern und Con­sul­ting-Pro­gram­men ver­öf­fent­licht, in de­nen un­ter­schied­lichs­te Me­tho­den zur An­pas­sung an stän­dig wech­seln­de Si­tua­tio­nen und An­for­de­run­gen vor­ge­stellt wer­den. Merk­wür­di­ger­wei­se igno­rie­ren alle die­se Kon­zep­te vier grund­le­gen­de Ver­hal­tens­wei­sen von Ma­na­gern, die Ver­än­de­run­gen in Un­ter­neh­men blo­ckie­ren.
Wir be­zeich­nen die­se Ma­na­ge­ment­feh­ler als Ver­hal­tens­fal­len. Sie sind tief in der Psy­che von Füh­rungs­kräf­ten ver­wur­zelt und äu­ßerst schwie­rig zu er­ken­nen. Dies liegt dar­an, dass es sich in bei­na­he al­len Fäl­len um Me­cha­nis­men zum Schutz des ei­ge­nen Egos so­wie zur Ver­mei­dung von Angst han­delt.
Im Lau­fe un­se­rer Be­ra­tungs­tä­tig­keit für Un­ter­neh­men ha­ben mei­ne Kol­le­gen und ich mit­er­lebt, wie Hun­der­te un­se­rer Kun­den im­mer und im­mer wie­der in die­se Fal­len lie­fen - aber wir ha­ben Wege ge­fun­den, wie sich die da­mit ver­bun­de­nen Pro­ble­me lö­sen las­sen. An­hand die­ser Er­fah­run­gen möch­te ich die Fal­len be­schrei­ben und zei­gen, wie Füh­rungs­kräf­te sie um­ge­hen kön­nen.
FAL­LE 1: VOR­GA­BEN WER­DEN NICHT KLAR DE­FI­NIERT
Wohl je­der hat schon ein­mal er­lebt, wie er­fah­re­ne Ma­na­ger tief­grei­fen­de stra­te­gi­sche Än­de­run­gen an­kün­di­gen oder neue Zie­le fest­le­gen, ohne einen nach­voll­zieh­ba­ren Plan zu prä­sen­tie­ren und kla­re Ver­ant­wort­lich­kei­ten zu de­fi­nie­ren. Das klingt dann in etwa so: „Wir wer­den im nächs­ten Jahr die mit Bar­mit­teln be­strit­te­nen Aus­ga­ben um 40 Pro­zent sen­ken“, oder „Wir wer­den für einen si­gni­fi­kan­ten Rück­gang der Ei­sen­bah­n­un­fäl­le sor­gen“, oder „Wir wer­den in den kom­men­den bei­den Jah­ren un­se­ren Schwer­punkt auf Kun­den im Hoch­preis­seg­ment ver­la­gern“. Sol­che Aus­sa­gen ha­ben kei­ner­lei kon­kre­ten Nut­zen.
Schon vor über 35 Jah­ren, 1974, habe ich in mei­nem Bei­trag „Die Leis­tung stei­gern. Aber wie?“ (sie­he Ser­vice­kas­ten Sei­te 62) fest­ge­stellt: Die größ­te Schwä­che von Füh­rungs­kräf­ten liegt dar­in, Vor­ga­ben und Er­war­tun­gen so zu for­mu­lie­ren, dass an­schlie­ßend die je­weils best­mög­li­chen Leis­tun­gen er­bracht wer­den. Bis heu­te hat sich dar­an nichts ge­än­dert. In al­len Un­ter­neh­men, mit de­nen ich zu tun hat­te, set­zen die Ma­na­ger die Vor­ga­ben ge­gen­über ih­ren Mit­ar­bei­tern auf falsche Art und Wei­se fest (sie­he Kas­ten Sei­te 54).
Ein Bei­spiel: Eine große Stahl­hüt­te er­hielt von ih­rem wich­tigs­ten Kun­den zahl­rei­che Be­schwer­den we­gen Qua­li­täts­män­geln. Der CEO rea­gier­te dar­auf, in­dem er sich bei dem Kun­den ent­schul­dig­te, die­sem vage Verspre­chun­gen mach­te und den Lei­ter des zu­stän­di­gen Un­ter­neh­mens­be­reichs auf das Hef­tigs­te rüg­te. Die­ser wie­der­um be­rief Ma­na­ge­ment-Mee­tings ein und the­ma­ti­sier­te über Mo­na­te hin­weg ge­gen­über den Mit­ar­bei­tern im­mer wie­der das The­ma Qua­li­tät - eine er­kenn­ba­re Ver­bes­se­rung wur­de da­durch nicht er­zielt. Er hät­te sich an­ge­grif­fen ge­fühlt, wenn ihn je­mand auf sei­ne Feh­ler bei der Fest­le­gung von Vor­ga­ben hin­ge­wie­sen hät­te, ob­wohl er nie­mals kla­re Zie­le de­fi­niert und Plä­ne für de­ren Er­rei­chung vor­ge­legt hat­te.
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