Der Chef als Schutzschild

TEAMFÜHRUNG:

HBM November 2010

Über zehn Jah­re hat Wil­liam Coy­ne die For­schungs- und Ent­wick­lungs­ab­tei­lung bei 3M ge­lei­tet - der Fir­ma, der wir elas­ti­sche Ban­da­gen, Post-it-Blö­cke, Scotch-Kle­be­band und ähn­li­che prak­ti­sche Er­fin­dun­gen ver­dan­ken. Kurz nach sei­ner Pen­sio­nie­rung hielt Coy­ne vor Hun­der­ten von Füh­rungs­kräf­ten einen Vor­trag zum The­ma In­no­va­ti­on bei 3M und über sei­nen per­sön­li­chen Ma­na­ge­ment­stil. Er hat­te als Mit­ar­bei­ter der For­schungs­ab­tei­lung bei 3M an­ge­fan­gen und am ei­ge­nen Leib er­fah­ren, wie wohl­mei­nen­de, aber un­sen­si­ble Füh­rungs­kräf­te, die zu vie­le Fra­gen stel­len und zu vie­le Vor­schlä­ge ma­chen, die krea­ti­ve Ar­beit ih­rer Mit­ar­bei­ter un­ter­gra­ben kön­nen.
Als er dann spä­ter Lei­ter der For­schungs- und Ent­wick­lungs­ab­tei­lung wur­de, be­schloss er, sei­ne Teams über lan­ge Zeit­span­nen hin­weg völ­lig selbst­stän­dig - ohne jede Ein­mi­schung von Vor­ge­setz­ten - ar­bei­ten zu las­sen. Coy­ne hat­te Ver­ständ­nis für die Neu­gier sei­ner Kol­le­gen; schließ­lich konn­te ein For­schungs- und Ent­wick­lungs­pro­jekt dem Un­ter­neh­men, wenn es er­folg­reich war, neue Um­sät­ze in Mil­lio­nen­hö­he ein­brin­gen. Trotz­dem be­schnitt er sie (und auch sich selbst) in ih­ren Ein­fluss­mög­lich­kei­ten. „Ein Sa­men­korn, das man in die Erde ge­legt hat, gräbt man ja schließ­lich auch nicht alle paar Tage wie­der aus, um nach­zu­se­hen, wann es end­lich keimt“, sag­te er.
Coy­ne wuss­te, dass die Leis­tungs­fä­hig­keit sei­ner Mit­ar­bei­ter - und da­mit auch sei­ne ei­ge­ne Kar­rie­re und der Er­folg sei­nes Un­ter­neh­mens - da­von ab­hing, dass er sei­ne Leu­te ge­gen sol­che Be­dro­hun­gen ab­schirm­te. Die­se Idee, dass Ma­na­ger als eine Art Puf­fer fun­gie­ren soll­ten, die die Ker­n­ar­beit des Un­ter­neh­mens vor Un­ge­wiss­hei­ten und ex­ter­nen Stö­run­gen schüt­zen, ist in der Or­ga­ni­sa­ti­ons­theo­rie ein ur­al­tes The­ma - min­des­tens so alt wie Ja­mes D. Thomp­sons klas­si­sches Werk „Or­ga­ni­za­ti­ons in Ac­ti­on“ aus dem Jahr 1967. Die bes­ten Chefs tun ihr Mög­lichs­tes, da­mit ihre Mit­ar­bei­ter un­ge­stört ar­bei­ten kön­nen - sei es an krea­ti­ven Auf­ga­ben wie der Er­fin­dung neu­er Pro­duk­te oder an rou­ti­ne­mä­ßi­gen Ak­ti­vi­tä­ten wie dem Zu­sam­men­bau­en von Com­pu­tern, der Zu­be­rei­tung von Bur­gern für McDonald's oder der Steue­rung von Flug­zeu­gen. Sie sind stolz auf ihre Rol­le als mensch­li­cher Schutz­schild, stolz dar­auf, Stress und Un­ru­he von in­ner­halb und au­ßer­halb des Un­ter­neh­mens zu ab­sor­bie­ren oder auf an­de­re Wei­se Är­ger von ih­ren Mit­ar­bei­tern fern­zu­hal­ten. Da­für über­neh­men sie alle mög­li­chen lang­wei­li­gen oder ba­na­len Auf­ga­ben, be­kämp­fen idio­ti­sche Vor­ge­setz­te und weh­ren sich ge­gen Krän­kun­gen, die ih­ren Mit­ar­bei­tern das Le­ben schwe­rer ma­chen, als es un­be­dingt nö­tig ist.
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