Der Fluss der Entscheidung

CHANGE-MANAGEMENT:

HBM Oktober 2010

Wenn Sie bei Goo­gle den Satz ein­ge­ben „A me­dio­cre stra­t­egy well exe­cu­ted is bet­ter than a gre­at stra­t­egy poor­ly exe­cu­ted“ (Eine gut um­ge­setz­te mit­tel­mä­ßi­ge Stra­te­gie ist bes­ser als eine schlecht um­ge­setz­te, her­vor­ra­gen­de Stra­te­gie), wer­den Sie auf über 42 600 Tref­fer sto­ßen. Wo­her die­se Aus­sa­ge stammt, weiß nie­mand so ge­nau; doch im Jahr 2002, nach dem Plat­zen der Dot­com-Bla­se, äu­ßer­te sich der jet­zi­ge CEO von J. P. Mor­gan Cha­se, Ja­mie Di­mon, fol­gen­der­ma­ßen: „Mir wäre eine erst­klas­si­ge Aus­füh­rung ei­ner zweit­klas­si­gen Stra­te­gie hun­dert­mal lie­ber als eine bril­lan­te Idee und eine nur mit­tel­mä­ßi­ge Im­ple­men­tie­rung.“ Im sel­ben Jahr ver­fass­te Lar­ry Bos­si­dy, der frü­he­re CEO von Al­lied Si­gnal, zu­sam­men mit Ram Cha­ran den Best­sel­ler „Ma­na­gen heißt Ma­chen. Die Kunst, Plä­ne um­zu­set­zen, Pro­jek­te ab­zu­schlie­ßen und bis zum Schluss durch­zu­hal­ten“. In die­sem Buch heißt es: „Stra­te­gi­en schei­tern am häu­figs­ten, weil sie nicht rich­tig aus­ge­führt wer­den.“
Die­se Dok­trin - dass nur in der Um­set­zung der Schlüs­sel zum Er­folg ei­ner Stra­te­gie liegt - ist weit­ver­brei­tet, aber falsch. Und lei­der hält ihre Be­liebt­heit uns da­von ab, ihre Rich­tig­keit an­zu­zwei­feln. Neh­men wir an, Sie glau­ben an eine Theo­rie, die be­sagt, dass die Him­mels­kör­per sich um die Erde dre­hen. Aber im Lauf der Zeit stel­len Sie im­mer häu­fi­ger fest, dass die Be­we­gun­gen von Ster­nen und Pla­ne­ten sich da­mit nicht sehr gut vor­aus­sa­gen las­sen. Wel­che Re­ak­ti­on auf die­se Er­kennt­nis wäre ra­tio­na­ler: die Theo­rie an­zu­zwei­feln, dass das Uni­ver­sum sich um die Erde dreht, oder sich im­mer kom­ple­xe­re und un­wahr­schein­li­che­re Er­klä­run­gen für die Dis­kre­panz zwi­schen Theo­rie und Rea­li­tät aus­zu­den­ken? Wenn Sie die Dok­trin von Di­mon und Bos­si­dy an­wen­den, statt ihre Denk­wei­se ra­di­kal zu ver­än­dern, wer­den Sie sich mit Si­cher­heit lan­ge Zeit sinn­los im Kreis dre­hen.
Und ge­nau das pas­siert lei­der oft, wenn Men­schen zu ver­ste­hen ver­su­chen, wa­rum ihre Stra­te­gie ge­schei­tert ist - vor al­lem, wenn auch Be­ra­tungs­ge­sell­schaf­ten dar­an be­tei­ligt wa­ren. Der Er­klä­rungs­an­satz von Di­mon und Bos­si­dy ist für sie ge­ra­de­zu ein Ge­schenk des Him­mels, denn so kön­nen sie ih­ren Kli­en­ten die Schuld an den Feh­lern zu­schie­ben, die sie selbst bei ih­rer Be­ra­tungs­tä­tig­keit mög­li­cher­wei­se ge­macht ha­ben. Ein Be­ra­ter könn­te sich etwa ge­gen­über dem Kun­den auf den Stand­punkt stel­len: „Sie sind nicht an un­se­ren stra­te­gi­schen Ratschlä­gen ge­schei­tert, son­dern an Ih­rer Im­ple­men­tie­rung die­ser Stra­te­gie.“ Und ihm dann gleich noch an­bie­ten, ihn beim Change-Ma­na­ge­ment zu be­ra­ten, um die­ses Pro­blem zu lö­sen.
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