„Manager müssen Schwächen zugeben“

LEADERSHIP:

HBM Oktober 2010

Wie schwer war es, das Un­ter­neh­men wie­der auf Kurs zu brin­gen?
SCHULTZ Die ver­gan­ge­nen zwei Jah­re brach­ten große Ver­än­de­run­gen für das Un­ter­neh­men mit sich. Und' ganz ehr­lich' auch für mich per­sön­lich. Als ich im Ja­nu­ar 2008 zu­rück­kehr­te, war die Lage tat­säch­lich schlim­mer, als ich ge­dacht hat­te. Die Ent­schei­dun­gen, die wir tref­fen muss­ten, wa­ren sehr schwie­rig, doch in ers­ter Li­nie muss­ten wir uns als Un­ter­neh­mens­füh­rung vor die ge­sam­te Be­leg­schaft stel­len und fast ein Ge­ständ­nis ab­le­gen - das Füh­rungs- team hat­te die 180 000 Star­bucks-Mit­ar­bei­ter und ihre Fa­mi­li­en im Stich ge­las­sen. Wenn auch nicht als CEO, so war ich doch als Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der im Un­ter­neh­men. Ich hät­te es bes­ser wis­sen müs­sen. Ich bin ver­ant­wort­lich. Wir muss­ten uns selbst ein­ge­ste­hen und vor den Mit­ar­bei­tern zu­ge­ben, dass wir für die Feh­ler ver­ant­wort­lich wa­ren, die ge­macht wur­den. Das war der Wen­de­punkt. Wie bei ei­nem Ge­heim­nis, das man preis­gibt: Die Last fällt von ei­nem ab.
In wel­chem Aus­maß trug die Fi­nanz-kri­se zur Ma­na­ge­ment­kri­se bei?
SCHULTZ Ir­gend­wie schie­nen wir das Vor­zei­ge­kind für Maß­lo­sig­keit zu wer­den. Heu­te kön­nen wir pro­blem­los dar­über la­chen, aber die Men­schen sag­ten, es sei nicht klug, einen Lat­te mac­ch­ia­to bei Star­bucks zu kau­fen. McDonald's mach­te Re­kla­me, auf der stand, wie dumm es sei, vier Dol­lar für einen Kaf­fee aus­zu­ge­ben. Die Ben­zin­prei­se stie­gen im Zuge der Fi­nanz­kri­se man­cher­orts auf sage und schrei­be fünf Dol­lar pro Gal­lo­ne (= 3,79 Li­ter)' und plötz­lich wa­ren wir mit ei­nem fun­da­men­ta­len Wan­del im Ver­brau­cher­ver­hal­ten kon­fron­tiert. Am Wo­chen­en­de mach­ten wir im­mer das bes­te Ge­schäft, doch die Men­schen fuh­ren nicht mehr so viel mit dem Auto. Es gab Ta­ges­zei­ten, an de­nen der Um­satz in der Stun­de nied­ri­ger war als die Per­so­nal­kos­ten. Und das bei ei­nem Un­ter­neh­men, das stets - um Be­grif­fe aus dem Ba­se­ball auf­zu­grei­fen - nicht Singles oder Doubles, son­dern Home Runs er­zielt hat­te. Wir hat­ten nicht wirk­lich eine Ant­wort auf die­se Si­tua­ti­on, weil ei­nem so et­was nicht bei­ge­bracht wird und wir kei­ner­lei Er­fah­rung hat­ten. Ich ver­brach­te viel Zeit da­mit, mich hil­fe­su­chend an Men­schen zu wen­den, die große Ein­zel­han­dels­ket­ten und Ver­brau­cher­mar­ken lei­te­ten und klü­ger wa­ren als ich. Und ich war ver­blüfft: Bei je­dem ein­zel­nen An­ruf woll­te mein Ge­sprächs­part­ner mehr von mir wis­sen, als ich von ihm er­fah­ren konn­te, da er sich in der glei­chen Si­tua­ti­on be­fand. Nie­mand hat­te Ant­wor­ten.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
0
Infografiken:
0

Textumfang

Seiten:
10
Zeichen:
33.190
Nachdrucknummer:
201010052
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
ANZEIGE
Nach oben