Wie Sie Macht erlangen

UNTERNEHMENSFÜHRUNG:

HBM Oktober 2010

Als die Me­di­zi­ne­rin mit MBA Lau­ra Es­ser­man 1997 Lei­te­rin des Ca­rol-Franc-Buck­Brust­zen­trums an der Uni­ver­si­ty of Ca­li­for­nia in San Fran­cis­co wur­de, hat­te sie große Plä­ne - nicht nur für das Brust­zen­trum, son­dern auch für die Me­di­zin im All­ge­mei­nen. Sie woll­te den Pa­ti­en­tin­nen eine in­te­grier­te Ver­sor­gung aus ei­ner Hand in an­ge­neh­mer At­mo­sphä­re bie­ten. Da­mit hoff­te sie den Be­kannt­heits­grad ih­res Zen­trums zu er­hö­hen und den Pa­ti­en­ten­durch­satz zu stei­gern. Die Pa­ti­en­tin­nen soll­ten nicht mehr von ei­ner Kli­nik zur an­de­ren fah­ren müs­sen, um sich ih­ren ver­schie­de­nen dia­gno­s­ti­schen Ver­fah­ren und Be­hand­lun­gen zu un­ter­zie­hen. Und sie soll­ten auch nicht mehr ta­ge­lang ängst­lich auf ihre Un­ter­su­chungs­er­geb­nis­se war­ten. Eine Frau, die sich mor­gens we­gen ei­nes ver­däch­ti­gen Kno­tens in der Brust in dem Zen­trum vor­stell­te, soll­te es am Abend mit ei­nem The­ra­pie­plan in der Ta­sche ver­las­sen kön­nen.
Au­ßer­dem woll­te Es­ser­man die Be­hand­lung von Brust­kre­bs fort­schritt­li­cher ge­stal­ten. Die Auf­nah­me der Pa­ti­en­tin­nen in kli­ni­sche Stu­di­en soll­te schnel­ler und un­bü­ro­kra­ti­scher er­fol­gen; au­ßer­dem soll­te ein elek­tro­ni­sches Sys­tem zur Er­fas­sung von The­ra­pie­er­geb­nis­sen aus vie­len ver­schie­de­nen Zen­tren ent­wi­ckelt wer­den. Das war eine durch­aus sinn­vol­le Stra­te­gie, und sie hat auch sehr gut funk­tio­niert: In­zwi­schen hat das Brust­zen­trum einen viel hö­he­ren Pa­ti­en­ten­durch­satz als 1997, be­vor Es­ser­man die Lei­tung über­nahm. Dank ei­ner neu­en We­b­si­te kön­nen jetzt mehr Pa­ti­en­tin­nen auf ein­fa­chem Wege an kli­ni­schen Stu­di­en teil­neh­men, und das Athe­na-Pro­jekt, das Da­ten vie­ler ver­schie­de­ner Zen­tren in Ka­li­for­ni­en er­fas­sen soll, ist in vol­lem Gang.
Dies al­les zu er­rei­chen war kein Kin­der­spiel. Lau­ra Es­ser­man er­ging es da­bei ge­nau­so wie al­len an­de­ren Füh­rungs­kräf­ten in eng ver­zahn­ten Sys­te­men mit lau­ter ei­gen­wil­li­gen Mit­ar­bei­tern, die alle ihre ei­ge­nen Plä­ne und In­ter­es­sen ver­fol­gen: Einen Plan zu ha­ben war nur der ers­te Schritt; ihn durch­zu­set­zen war ein gi­gan­ti­sches Un­ter­fan­gen. Ob­wohl Es­ser­man das Zen­trum lei­te­te, hat­te sie bei vie­len per­so­nel­len Ent­schei­dun­gen kaum Mit­spra­che­recht. Jede der Ab­tei­lun­gen, die sie ge­mein­sam an einen Tisch brin­gen woll­te, ver­folg­te ihre ei­ge­nen Zie­le und hat­te Be­den­ken ge­gen die neue Stra­te­gie. Es­ser­man und ihr Team hat­ten in ers­ter Li­nie das Er­geb­nis für die Pa­ti­en­tin­nen im Sinn und woll­ten ih­nen einen mög­lichst gu­ten Ser­vice bie­ten. Der CFO da­ge­gen muss­te an sein Bud­get und an die Bo­ni­tät des Un­ter­neh­mens den­ken. Das Ge­bäu­de, in dem das Brust­zen­trum un­ter­ge­bracht war, ge­hör­te dem Staat - und selbst wenn es Es­ser­man ge­lang, pri­va­tes Ka­pi­tal für die Re­no­vie­rung zu be­schaf­fen, wür­de sie sich durch un­zäh­li­ge Ge­neh­mi­gungs­pro­zes­se und Re­strik­tio­nen hin­durch­la­vie­ren müs­sen. Al­les in al­lem war sie in der glei­chen Si­tua­ti­on wie je­der Ma­na­ger, der ver­sucht, in ei­nem großen Un­ter­neh­men ein funk­ti­ons­über­grei­fen­des Pro­jekt wie zum Bei­spiel ein neu­es In­for­ma­ti­ons­sys­tem oder Pro­duk­t­an­ge­bot zum Er­folg zu füh­ren: Sie hat­te zwar eine Men­ge Ver­ant­wor­tung, aber so gut wie gar kei­ne Li­ni­en­au­to­ri­tät, um ihre Plä­ne bei den be­tei­lig­ten Mit­ar­bei­tern durch­zu­set­zen.
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