Die Stärken des Unternehmens richtig nutzen

Un­ter­neh­men soll­ten sich auf ihre Kern­kom­pe­ten­zen kon­zen­trie­ren; nur dann er­wirt­schaf­ten sie nach­hal­tig über­durch­schnitt­li­che Ge­win­ne. Die­se Wahr­heit ist so ein­fach zu for­mu­lie­ren - doch es ist un­glaub­lich schwie­rig, sie zu ver­in­ner­li­chen. Tat­säch­lich kon­zen­trie­ren sich Ma­na­ger bei ih­ren Ent­schei­dun­gen in al­len Ge­schäfts­be­rei­chen und Pro­dukt­grup­pen nur sel­ten auf das, „was wir bes­ser ma­chen als an­de­re“. Noch sel­te­ner aber sind Un­ter­neh­men, die ihre be­son­de­ren Fä­hig­kei­ten und ihre Po­si­ti­on im Markt stra­te­gisch weit­sich­tig auf­ein­an­der ab­stim­men. Wir nen­nen sie ko­hä­rent.
Die meis­ten Un­ter­neh­men be­ste­hen den Ko­hä­renz­test nicht, weil sich ihre Füh­rungs­kräf­te zu sehr mit der Po­si­tio­nie­rung im Markt be­schäf­ti­gen und zu we­nig mit den ei­ge­nen Stär­ken. Sie beu­gen sich dem enor­men Druck zu wach­sen und su­chen Ge­schäfts­fel­der in im­mer neu­en Märk­ten. Dort feh­len ih­nen dann die Fä­hig­kei­ten, um nach­hal­tig er­folg­reich zu sein. Ihr Wachs­tum geht nicht von ih­rem Kern­ge­schäft aus, son­dern stammt aus Zu­käu­fen, die das ei­ge­ne Ge­schäft nur schein­bar er­gän­zen. Doch oft ist ge­nau das Ge­gen­teil der Fall, und die­se Pro­jek­te stel­len sich als blau­er Ozean her­aus, den sie nicht durch­schwim­men kön­nen. Auch Un­ter­neh­men, die sich aus Märk­ten zu­rück­zie­hen und das be­ste­hen­de Ge­schäft ef­fi­zi­en­ter ge­stal­ten wol­len, küm­mern sich meist zu we­nig um ihre Stär­ken. Zum Bei­spiel müs­sen in der Re­gel alle Be­rei­che ihre Kos­ten pau­schal in glei­cher Höhe kür­zen. Bes­ser wäre es, die Res­sour­cen an­ders zu ver­tei­len, um neue Schwer­punk­te im Ge­schäft zu set­zen. De fac­to er­wäh­nen Ma­na­ger nur in we­ni­gen Stra­te­gi­en Be­grif­fe wie Fä­hig­kei­ten, Kom­pe­ten­zen oder Stär­ken. Statt­des­sen folgt die Stra­te­gie­ent­wick­lung dem aus­ge­tre­te­nen Pfad vom Markt zu­rück in die Vor­stand­se­ta­ge.
Wir plä­die­ren nicht da­für, dass Ma­na­ger Markt­si­gna­le ge­ring­schät­zen soll­ten; jede Stra­te­gie muss sie be­rück­sich­ti­gen. Doch wir schla­gen vor, am ent­ge­gen­ge­setz­ten Punkt zu be­gin­nen (sie­he auch den Kas­ten Sei­te 75): Fin­den Sie zu­nächst her­aus, was Ihr Un­ter­neh­men wirk­lich gut kann. Ent­wi­ckeln Sie dann die ent­spre­chen­den Fä­hig­kei­ten (min­des­tens drei bis sechs) wei­ter, bis die­se ihr höchs­tes Ni­veau er­reicht ha­ben und sinn­voll in-ein­an­der­grei­fen. Im nächs­ten Schritt gilt es, die­ses En­sem­ble der Stär­ken mit den Er­for­der­nis­sen des Mark­tes ab­zu­stim­men. Das Er­geb­nis die­ses An­sat­zes sind über­durch­schnitt­li­che Ge­win­ne. Wir be­zeich­nen sie als Ko­hä­renz­prä­mie, und wir ha­ben ein Kon­zept zu ih­rer Mes­sung ent­wi­ckelt.