Wie Gründer Risiken managen

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HBM August 2010

Fast 20 Jah­re lang be­gann der Kurs „Ent­re­pre­neu­ri­al Ma­na­ge­ment“ an der Har­vard Busi­ness School mit Ho­ward Ste­ven­sons „R&R“ als Fall­bei­spiel. Dar­in geht es um Bob Reiss, der ein neu­es Un­ter­neh­men in der Spie­le­in­dus­trie grün­det. Die Stu­den­ten sol­len die ge­sam­ten Pro­duk­ti­ons-, Ent­wick­lungs-, Dis­tri­bu­ti­ons- und Mar­ke­ting­kos­ten un­ter­su­chen, die mit der Fir­men­grün­dung zu­sam­men­hän­gen.
Auf den ers­ten Blick geht es bei die­sem Fall­bei­spiel um den Pro­fit, den ein Un­ter­neh­mer ma­chen kann, wenn er ein enorm ho­hes Ri­si­ko ein­geht. Reiss schlägt Ka­pi­tal aus ei­ner für ihn ein­ma­li­gen Ge­le­gen­heit. Er will als Tritt­brett­fah­rer von der Tri­vi­al-Pur­suit-Wel­le pro­fi­tieren, be­vor der Markt von Nach­ah­mer­pro­duk­ten über­schwemmt wird. Un­ter­sucht man das Bei­spiel je­doch ge­nau­er, wird et­was völ­lig an­de­res deut­lich: Reiss ver­sucht ei­gent­lich un­abläs­sig, sein Ri­si­ko zu ver­rin­gern, be­vor er hohe Sum­men in­ves­tiert oder sich ge­schäft­lich ver­pflich­tet.
So ver­kauft er eine hohe Stück­zahl im Vor­aus, um den Cas­h­flow zu si­chern. Wie die Stu­den­ten er­fah­ren, be­schränkt Reiss sein Ri­si­ko­ka­pi­tal in Wirk­lich­keit auf die Kos­ten für das De­sign des Spiels und den Pro­to­typ. Er ist also nicht der ri­si­ko­freu­di­ge In­ves­tor, für den ihn alle an­fangs hal­ten. Statt hohe Ren­di­ten er­zie­len zu wol­len, iden­ti­fi­ziert Reiss kon­ti­nu­ier­lich Ri­si­ken und fin­det krea­ti­ve Wege, die­se aus­zuräu­men.
In den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren ha­ben wir un­ge­fähr ein Dut­zend Un­ter­neh­mens­grün­dun­gen mit ge­plant und sa­ßen in den New-Ven­ture-Boards un­zäh­li­ger Un­ter­neh­men, dar­un­ter auch John­son & John­son, Land­mark Me­dia En­ter­pri­ses und Scripps Me­dia Cen­ter. Selbst wenn vie­le Ide­en in die­sem Bei­trag aus un­se­rer di­rek­ten Er­fah­rung mit Fir­men­grün­dun­gen stam­men, so flie­ßen auch mehr als zehn Jah­re ge­mein­sa­me Ar­beit aus dem HBS-Kurs mit ein.
Wir ha­ben er­kannt, dass in­no­va­ti­ve Grün­der am ef­fek­tivs­ten sind, wenn sie mit der glei­chen Dis­zi­plin wie Bob Reiss vor­ge­hen. Wer Ri­si­ken schnell iden­ti­fi­ziert, sie sys­te­ma­tisch in der rich­ti­gen Rei­hen­fol­ge an­geht und mit ei­nem ver­nünf­ti­gen Maß an Res­sour­cen so­wie mit den ge­eig­ne­ten Me­tho­den aus­räumt, wird am Ende er­folg­reich sein (sie­he auch Kas­ten Sei­te 77).
Ri­si­k­oun­ter­schie­de er­ken­nen
Un­ter­neh­me­ri­sche Pro­jek­te strot­zen mehr oder we­ni­ger vor Ri­si­ken. Wür­den Ma­na­ger ver­su­chen, sie alle aus­zuräu­men, kämen die Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen nie­mals auf den Markt. Die wich­tigs­te Fra­ge lau­tet: „Was ist die größ­te Un­si­cher­heit?“ Die Ant­wort soll­te früh­zei­tig ge­sucht wer­den. Da­bei fan­den wir es nütz­lich, in drei weit ge­fass­ten, teil­wei­se über­lap­pen­den Ka­te­go­ri­en zu den­ken: Deal-Kil­ler-Ri­si­ken, pfa­d­ab­hän­gi­ge Ri­si­ken und leicht zu be­sei­ti­gen­de Ri­si­ken mit ho­her Ren­di­te.
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