Die Kraft informeller Netzwerke

COMMUNITIES OF PRACTICE:

HBM August 2010

Wenn sich Ihre bes­ten Leu­te zu­sam­men­set­zen, um kniff­li­ge Pro­ble­me zu lö­sen und neue Ide­en zu ent­wi­ckeln, dann hal­ten Sie sich am bes­ten raus, oder? Schließ­lich ar­bei­ten Ihre Mit­ar­bei­ter auf elek­tro­ni­schem Weg zu­sam­men und wol­len da­bei mög­lichst nicht von ir­gend­wel­chen Ma­na­gern ge­stört wer­den. Die­se haus­ei­ge­nen Ex­per­ten­net­ze, auch be­kannt als „Com­mu­ni­ties of Prac­ti­ce“, wa­ren in der Ver­gan­gen­heit völ­lig in­of­fi­zi­el­le Ge­bil­de. Doch mitt­ler­wei­le wer­den sie zu­neh­mend in die for­mel­len Ma­na­ge­ment­struk­tu­ren in­te­griert.
Die Zahl un­ab­hän­gi­ger und un­ge­plan­ter Ge­mein­schaf­ten hat sich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren deut­lich er­höht. Und vie­le Un­ter­neh­men ver­las­sen sich be­reits dar­auf, dass die Ex­per­ten­net­ze krea­ti­ve Lö­sun­gen für Pro­ble­me lie­fern, für die funk­ti­ons­über­grei­fen­des Den­ken nö­tig ist. Seit ein paar Jah­ren tra­gen al­ler­dings ex­ter­ne Fak­to­ren wie tech­ni­scher Fort­schritt, Glo­ba­li­sie­rung und zu­neh­men­de Ar­beits­be­las­tung dazu bei, den Er­folg der Ge­mein­schaf­ten zu un­ter­mi­nie­ren.
Der Auf­stieg und Fall ei­ner in­for­mel­len Ex­per­ten­grup­pe bei ei­nem großen Un­ter­neh­men der Was­ser­wirt­schaft in der Nähe von Lon­don il­lust-riert die Ver­än­de­rung: Ab Be­ginn der 90er Jah­re tra­fen sich die Mit­glie­der ein­mal pro Wo­che, um Stra­te­gi­en für die Ent­wick­lung neu­er Was­ser­auf­be­rei­tungs­sys­te­me zu dis­ku­tie­ren. Die Tref­fen wa­ren so leb­haft und in­for­ma­tiv, dass sie vie­le un­be­tei­lig­te Zu­schau­er an­zo­gen (der Name des Un­ter­neh­mens kann hier aus Ver­trau­lich­keits­grün­den nicht ge­nannt wer­den).
An­fangs blüh­te die Ge­mein­schaft, weil sie in­for­mell ar­bei­te­te. Ge­eint durch eine ge­mein­sa­me Lei­den­schaft für ih­ren Be­ruf, schar­ten sich die Mit­glie­der um Kon­fe­renz­ti­sche, ver­g­li­chen Da­ten, tausch­ten Er­kennt­nis­se aus und strit­ten dar­über, wel­che Kon­struk­ti­on am bes­ten mit lo­ka­len Was­ser­sys­te­men har­mo­nie­ren wür­de. Mit Er­folg: In­dem sie den Pool der ein­ge­brach­ten Er­fah­run­gen ver­grö­ßer­ten, Wis­sen aus un­ter­schied­li­chen Dis­zi­pli­nen nutz­ten und Ide­en aus an­de­ren Pro­jek­ten noch ein­mal ver­wen­de­ten, ge­lang es den Teil­neh­mern, den Zeit- und Kos­ten­auf­wand für die Ent­wick­lung si­gni­fi­kant zu sen­ken.
Zu viel In­ter­es­se des Ma­na­ge­ments an die­ser Ar­beit, so dach­te man da­mals, wür­de die kol­la­bo­ra­ti­ve Ar­beits­wei­se der Grup­pe zer­stö­ren. Doch war es ge­ra­de der in­for­mel­le Cha­rak­ter, der die Grup­pe letzt­end­lich über­flüs­sig mach­te. Was mit ihr ge­sch­ah, war ty­pisch: Über das In­ter­net be­ka­men die Mit­glie­der Zu­griff auf bes­se­re De­si­gn­werk­zeu­ge und rie­si­ge Da­ten­men­gen. Die fort­schrei­ten­de welt­wei­te Ver­net­zung brach­te im­mer mehr Leu­te in die Ge­mein­schaft und in ihre ein­zel­nen Pro­jek­te. Schon bald ver­brach­ten die In­ge­nieu­re wie­der mehr Zeit an ih­ren Schreib­ti­schen, um dort Da­ten zu sam­meln und zu or­ga­ni­sie­ren, un­ter­schied­li­che Ent­wür­fe durch­zu­ge­hen und mit weit ent­fernt ar­bei­ten­den Leu­ten in Kon­takt zu blei­ben. Da­durch ver­lor die Com­mu­ni­ty of Prac­ti­ce das Zu­sam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühl, und die Mit­glie­der fühl­ten sich un­ter­ein­an­der im­mer we­ni­ger ver­pflich­tet. Durch Ar­beit über­las­tet, fan­den die teil­neh­men­den In­ge­nieu­re kaum noch Zeit für frei­wil­li­ge Ak­ti­vi­tä­ten. In­zwi­schen hat sich die Ge­mein­schaft im Prin­zip auf­ge­löst - und mit ihr die Hoff­nung auf einen an­hal­ten­den Strom be­deu­ten­der Ide­en.
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