Der tanzende CEO

LEADERSHIP:

HBM August 2010

Stel­len Sie sich vor, Sie wa­chen nachts auf und fin­den sich auf dem Fens­ter­sims vor Ih­rem Eck­bü­ro wie­der. Das Ge­bäu­de brennt, und das Fens­ter lässt sich nicht öff­nen. Links und rechts von Ih­nen wird der Sims im­mer schma­ler. In die­ser Si­tua­ti­on ha­ben Sie zwei Mög­lich­kei­ten: Sie kön­nen blei­ben, wo Sie sind, und auf Ret­tung hof­fen. Oder Sie sprin­gen und brin­gen sich so - hof­fent­lich - in Si­cher­heit.
Die­ses Bild macht ganz gut deut­lich, vor wel­cher Wahl ich vor fünf Jah­ren stand, als ich zum Pre­si­dent des IT-Dienst­leis­ters HCL Tech­no­lo­gies in Del­hi be­ru­fen wur­de. Zwar stieg der Um­satz des Un­ter­neh­mens um jähr­lich etwa 30 Pro­zent, aber es büß­te Markt­an­tei­le ein und ver­lor an Be­deu­tung. Un­se­re Kon­kur­ren­ten wuch­sen um 40 bis 50 Pro­zent pro Jahr, und es gab große Ver­än­de­run­gen in der Bran­che. Die Kun­den woll­ten nicht mehr mit ei­nem ganz nor­ma­len IT-Dienst­leis­ter ar­bei­ten, der ih­nen ein­zel­ne Auf­ga­ben ab­nimmt: Sie woll­ten lang­fris­ti­ge Part­ner, die ih­nen Kom­plett­lö­sun­gen bie­ten. Konn­te HCL ein sol­ches Un­ter­neh­men wer­den?
Die Ge­schich­te zeigt: Ja, HCL hat die­sen Wan­del voll­zo­gen. Bis 2009 hat­te HCL sein Ge­schäfts­mo­dell ver­än­dert, sei­nen Jah­res­um­satz fast ver­drei­facht und sei­nen Bör­sen­wert ver­dop­pelt (sie­he Gra­fik Sei­te 53); au­ßer­dem wur­de es vom Per­so­nal­be­ra­ter He­witt zum bes­ten Ar­beit­ge­ber In­diens ge­kürt. Und HCL hat­te eine neu­ar­ti­ge Ma­na­ge­ment­kul­tur ein­ge­führt, die ich un­ter das Mot­to stell­te: „Erst die Mit­ar­bei­ter, dann die Kun­den“ (Em­ploy­ees First, Cu­sto­mers Se­cond - EFCS).
Wie habe ich das ge­macht? Ich habe es gar nicht voll­bracht. Die­se Trans­for­ma­ti­on ha­ben hun­dert hoch­ran­gi­ge Ma­na­ger und 55 000 An­ge­stell­te, die Men­schen in un­se­rem Un­ter­neh­men, zu­stan­de ge­bracht. Wie habe ich sie dazu über­re­det? Ich habe ge­sagt, was in mei­nen Au­gen die Wahr­heit war, Ge­schich­ten er­zählt, Fra­gen ge­stellt, und ich habe so­gar ge­tanzt. Und am wich­tigs­ten: Ich bin selbst ge­sprun­gen.
A ein­ge­ste­hen, B an­stre­ben
Mir war klar: Nie­mand wür­de den Sprung in die Zu­kunft wa­gen, be­vor nicht al­len im Un­ter­neh­men be­wusst war, dass er un­ver­meid­bar war. Also habe ich die ers­ten Wo­chen da­mit ver­bracht, HCL-Bü­ros in der gan­zen Welt zu be­su­chen und mit den Füh­rungs­kräf­ten zu re­den. Ich sprach mit ih­nen über die ak­tu­el­le Si­tua­ti­on, die ich als Punkt A be­zeich­ne­te. Man­che Leu­te be­merk­ten kei­ne Ge­fahr - sie sa­hen nur un­se­re ver­gan­ge­nen Er­fol­ge und den boo­men­den Markt. Vie­le hat­ten gar kei­ne Mei­nung, sie woll­ten erst ein­mal ab­war­ten. Ei­ni­ge we­ni­ge glaub­ten, dass die Lage ernst war und dass HCL schon längst hät­te rea­gie­ren sol­len.
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