Mission Entspannung

UNTERNEHMENSKULTUR:

HBM August 2010

Die Ar­beits­wei­se der meis­ten Men­schen funk­tio­niert nicht. Im­mer mehr Stu­di­en zei­gen, dass Un­ter­neh­men große Pro­ble­me mit dem En­ga­ge­ment ih­rer Mit­ar­bei­ter ha­ben. Eine Um­fra­ge der Per­so­nal­be­ra­tung Towers Per­rin un­ter fast 90 000 An­ge­stell­ten welt­weit hat bei­spiels­wei­se er­ge­ben, dass nur 21 Pro­zent sich hun­dert­pro­zen­tig für ihre Ar­beit en­ga­gier­ten und fast 40 Pro­zent frus­triert wa­ren oder so­gar be­reits „in­ner­lich ge­kün­digt“ hat­ten. Die­se ne­ga­ti­ve Ein­stel­lung hat un­mit­tel­ba­re Aus­wir­kun­gen auf die Un­ter­neh­mens­er­geb­nis­se. Towers Per­rin hat fest­ge­stellt, dass in Un­ter­neh­men mit ge­rin­gem Mit­ar­bei­te­ren­ga­ge­ment das Be­trie­bs­er­geb­nis um 33 Pro­zent und das Ge­winn­wachs­tum um 11 Pro­zent pro Jahr zu­rück­ging. Fir­men, die sich durch ho­hes Mit­ar­bei­te­ren­ga­ge­ment aus­zeich­nen, be­rich­te­ten da­ge­gen über eine Stei­ge­rung des Be­trie­bs­er­geb­nis­ses von 19 Pro­zent und eine Er­hö­hung des Ge­winns je Ak­tie von 28 Pro­zent.
Vor rund zehn Jah­ren be­gann The Ener­gy Pro­ject - das Un­ter­neh­men, das ich lei­te - sich mit dem The­ma Ar­beits­leis­tung und dem Pro­blem des man­geln­den En­ga­ge­ments von Mit­ar­bei­tern zu be­schäf­ti­gen. Wir hiel­ten Burn-out für eine der Haupt­ur­sa­chen und rich­te­ten un­ser Au­gen­merk da­her in ers­ter Li­nie auf die Burn-out-Prä­ven­ti­on. Wir hal­fen den Mit­ar­bei­tern, ihre Ener­gie (an­stel­le ih­rer Zeit) bes­ser zu ma­na­gen (sie­he Bei­trag „Ein­fach fit­ter für den Job“, Ser­vice­kas­ten Sei­te 48). Zeit ist schließ­lich eine be­grenz­te Res­sour­ce. Sei­ne Ener­gie da­ge­gen kann man op­ti­mie­ren und au­ßer­dem in re­gel­mä­ßi­gen Zeitab­stän­den er­neu­ern.
So­bald den Men­schen klar wird, wie ihre Ent­schei­dun­gen sich auf ihre Ener­gie­re­ser­ven aus­wir­ken, kön­nen sie sich neue Stra­te­gi­en an­eig­nen, um ihre Bat­te­ri­en auf­zu­la­den und ih­rer Pro­duk­ti­vi­tät neu­en Auf­trieb zu ge­ben. Wenn Men­schen sich vor­neh­men, be­stimm­te Ak­ti­vi­tä­ten zu fes­ten Zei­ten zu er­le­di­gen, geht ih­nen die­ses Ver­hal­ten ir­gend­wann in Fleisch und Blut über. Be­wuss­te Wil­lens­an­stren­gung und Dis­zi­plin sind dann nicht mehr er­for­der­lich. So et­was be­zeich­net man als Ri­tua­le. Sie sind ein­fach, aber un­ge­heu­er wir­kungs­voll. Und sie kön­nen sehr viel­fäl­tig sein: So kann man etwa je­den Tag ein paar Stun­den sein E-Mail-Pro­gramm aus­schal­ten, um sich mit wich­ti­gen oder kom­pli­zier­ten Auf­ga­ben zu be­schäf­ti­gen, ohne ab­ge­lenkt zu wer­den; oder man kann je­den Nach­mit­tag einen Spa­zier­gang ma­chen, um sich eine geis­ti­ge und emo­tio­na­le Atem­pau­se zu gön­nen.
Zu Be­ginn un­se­rer Ar­beit un­ter­schätz­ten wir ein wich­ti­ges Phä­no­men: So­bald un­se­re Trai­nings­sit­zun­gen mit den Mit­ar­bei­tern un­se­rer Kun­den­un­ter­neh­men ab­ge­schlos­sen wa­ren und die­se wie­der an ihre Ar­beitsplät­ze zu­rück­kehr­ten, hat­ten sie dort oft mit hef­ti­gem Wi­der­stand zu kämp­fen - ge­gen die Prin­zi­pi­en und Prak­ti­ken, die wir ih­nen ge­ra­de ver­mit­telt hat­ten. Wir sind nach wie vor da­von über­zeugt, dass dau­er­haf­te Ver­än­de­rungen in ei­nem Un­ter­neh­men nur mög­lich sind, wenn je­der ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter sei­ne Ein­stel­lung und sein Ver­hal­ten än­dert. Aber wir ha­ben auch be­grif­fen, dass man eine nach­hal­ti­ge Ver­än­de­rung der Un­ter­neh­mens­kul­tur nur be­wir­ken kann, wenn die Top­ma­na­ger in­ten­siv in die­sen Pro­zess mit­ein­be­zo­gen wer­den.
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