Kon­troll­ver­zicht stärkt Manager

ESSAY:

HBM Juli 2010

In ih­rem Stre­ben nach grö­ße­rer Ef­fi­zi­enz ken­nen Ge­schäfts­füh­rer in Kri­sen­zei­ten oft nur ei­nes: ver­schärf­te Kon­trol­le. In Wahr­heit las­sen sich In­no­va­ti­on und Er­folg in wis­sens­ba­sier­ten Un­ter­neh­men aber auf ent­ge­gen­ge­setz­tem Weg för­dern: in­dem Ma­na­ger Au­to­ri­tät ab­ge­ben und Mit­ar­bei­tern be­trächt­li­che Ei­gen­stän­dig­keit ge­wäh­ren. Selbst in Kri­sen­zei­ten. Un­se­re Stu­di­en bie­ten kla­re Be­wei­se da­für, dass Füh­rungs­kräf­te, die dem Drang, strikt durch­zu­grei­fen, nach­ge­ben, ih­rem Un­ter­neh­men am Ende einen schlech­ten Dienst er­wei­sen.
Busi­ness-Vor­den­ker wei­sen schon lan­ge dar­auf hin, dass Un­ter­neh­men Ar­beit­neh­mer mo­ti­vie­ren und In­no­va­ti­on sti­mu­lie­ren kön­nen, in­dem sie auf Kon­trol­le ver­zich­ten. Sie könn­ten zum Bei­spiel hier­ar­chie­freie Teams eta­blie­ren, die sich auf ver­schie­de­ne Pro­ble­me fo­kus­sie­ren, und die­sen Teams er­lau­ben, die meis­ten Ent­schei­dun­gen des Un­ter­neh­mens zu tref­fen. Doch trotz die­ser Hin­wei­se gibt es kei­ne An­lei­tung für die Um­set­zung ei­ner sol­chen Po­li­tik in die Pra­xis und kei­ne wirk­li­chen Er­folgs­nach­wei­se. Un­ter­neh­men, die Kon­troll­ver­zicht prak­ti­zie­ren, sind rar. Zwei Bei­spiel­un­ter­neh­men zei­gen aber, dass eine rich­ti­ge Um­set­zung die­ser nicht ge­ra­de ein­gän­gi­gen Idee die Er­geb­nis­se dra­ma­tisch ver­bes­sern kann.
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