Teilen und herrschen

GESCHÄFTSMODELLE:

HBM Juli 2010

Kaum je­mand hät­te ge­dacht, dass sich aus dem sim­plen Pro­zess „Kaf­fee kau­fen - Fil­ter ein­set­zen - Kaf­fee­ma­schi­ne ein­schal­ten - Kaf­fee ge­nie­ßen“ ein neu­es ge­nia­les Ge­schäfts­mo­dell ent­wi­ckeln könn­te. Bis Nestlé mit sei­nem Ne­s­pres­so-Sys­tem den Markt re­for­mier­te. Die re­la­tiv güns­ti­gen Ma­schi­nen be­rei­ten hoch­wer­ti­gen Kaf­fee aus Kap­seln zu, die nur der Schwei­zer Kon­zern her­stel­len und ver­trei­ben darf. Und das zu Prei­sen, die ver­g­li­chen mit dem Ver­kauf lo­ser Boh­nen lu­xu­ri­ös hoch sind. Die Wert­schöp­fungs­ket­te wird gran­di­os be­herrscht, die Wett­be­wer­ber müs­sen drau­ßen blei­ben, und mit dem ex­klu­si­ven Kap­sel­sys­tem setzt Nestlé auf eine lang­fris­ti­ge Kun­den­bin­dung. Ein Ge­schäfts­mo­dell wie aus dem Lehr­buch für stra­te­gi­sches Ma­na­ge­ment.
Nestlés Er­folg lässt sich mit der be­reits Ende der 50er Jah­re er­dach­ten Res­sour­cen­theo­rie er­klä­ren. Stra­te­gi­sche Wett­be­wer­bs­vor­tei­le be­ru­hen da­nach auf der Kon­trol­le von Res­sour­cen, die die Kon­kur­renz nicht hat. Das kann eine be­stimm­te Tech­no­lo­gie sein, Know-how oder der Zu­gang zu Roh­stof­fen. Die gän­gi­ge Leh­re lau­tet: Die Res­sour­cen, die den Kern­kom­pe­ten­zen ei­nes Un­ter­neh­mens zu­grun­de lie­gen, müs­sen ge­schützt wer­den.
Seit ei­ni­gen Jah­ren be­ob­ach­ten wir je­doch eine Ver­än­de­rung im stra­te­gi­schen Ma­na­ge­ment. Im­mer wie­der si­chern sich Un­ter­neh­men große Wett­be­wer­bs­vor­tei­le, in­dem sie et­was schein­bar Wi­der­sin­ni­ges tun: Sie öff­nen ihre Wert­schöp­fungs­pro­zes­se für die Welt au­ßer­halb des Un­ter­neh­mens. Ih­nen ge­lingt es, so­ge­nann­te In­fo­sphä­ren zu schaf­fen, die Drit­te in die Wert­schöp­fung ein­be­zie­hen (sie­he Kas­ten Sei­te 68).
Der Spiel­zeugher­stel­ler Lego zum Bei­spiel lässt sei­ne Kun­den nach dem Prin­zip der Open In­no­va­ti­on Bau­plä­ne für neue Häu­ser, Fahr­zeu­ge und Fi­gu­ren ent­wi­ckeln, ver­öf­fent­licht die­se im In­ter­net und bringt ent­spre­chen­de Pro­duk­te auf den Markt.
Auch der Phar­ma­kon­zern Merck nutz­te ex­ter­ne Wert­schöp­fung als Mit­tel des Wett­be­wer­bs. Mit­te der 90er Jah­re sah das Merck-Ma­na­ge­ment sein Ge­schäft von Kon­kur­ren­ten be­droht, die die Ent­schlüs­se­lung mensch­li­cher Gene vor­an­trie­ben. Die­se In­for­ma­tio­nen gal­ten als we­sent­lich für die Be­kämp­fung be­deu­ten­der Krank­hei­ten wie Alz­hei­mer und da­her als not­wen­dig für die Ent­wick­lung ent­spre­chen­der Me­di­ka­men­te. Die Her­aus­for­de­rer woll­ten ihre Er­kennt­nis­se ex­klu­siv nut­zen, um ein­zig­ar­ti­ge neue The­ra­pie­for­men zu ent­wi­ckeln. Eine kla­re Kampf­an­sa­ge an eta­blier­te Phar­maun­ter­neh­men.
Merck rea­gier­te mit ei­nem un­ge­wöhn­li­chen Schach­zug. Das Un­ter­neh­men star­te­te selbst ein Ent­schlüs­se­lungs­pro­gramm - ver­öf­fent­lich­te es im Merck Gene In­dex und lud in­ter­es­sier­te Wis­sen­schaft­ler ein, sich an der For­schung zu be­tei­li­gen. Merk gab also die Kon­trol­le über die­se wert­vol­len In­for­ma­tio­nen zu­guns­ten ei­ner of­fe­nen Wert­schöp­fung auf. Der Lohn: Der Kon­zern mach­te die ex­klu­si­ven Plä­ne sei­ner Wett­be­wer­ber zu­nich­te und be­hielt sei­ne Un­ab­hän­gig­keit in der Me­di­ka­men­ten­ent­wick­lung.
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