Wie sie richtig Kosten kürzen

BUDGETS:

HBM Juli 2010

Als er­folg­rei­cher Ma­na­ger lei­ten Sie seit ei­ni­ger Zeit eine große Ab­tei­lung. Sie füh­ren ein stren­ges Re­gi­ment. Wo im­mer es ging, ha­ben Sie be­reits die Kos­ten ge­senkt. Doch jetzt sol­len Sie auf An­wei­sung von oben wei­te­re 10, 20 oder so­gar 30 Pro­zent ein­spa­ren - Ab­fin­dungs­zah­lun­gen aus­ge­nom­men. Die An­sa­ge kommt von so ho­her Stel­le, dass es nichts zu dis­ku­tie­ren gibt über Sinn oder Mach­bar­keit der Vor­ga­be. Aber Sie kön­nen sich beim bes­ten Wil­len nicht vor­stel­len, wie das zu schaf­fen sein soll.
In der mitt­le­ren Füh­rungs­ebe­ne sind Ihre Mög­lich­kei­ten be­grenzt. Ohne di­rek­ten Kon­takt zum CEO kön­nen Sie we­der auf Stra­te­gie­än­de­run­gen noch auf groß an­ge­leg­te Maß­nah­men wie Offs­ho­ring drin­gen. Um­fang­rei­che In­ves­ti­tio­nen, etwa in neue Tech­no­lo­gi­en, mit de­nen Sie an­de­re Ab­tei­lun­gen er­set­zen könn­ten, fal­len eben­falls weg. Ih­nen bleibt nur die har­te Tour: Pos­ten für Pos­ten an der Kos­ten­schrau­be dre­hen, und das so schnell wie mög­lich.
So geht es vie­len. In den ver­gan­ge­nen 30 Jah­ren ha­ben wir zahl­rei­che Un­ter­neh­men un­ter­stützt, ge­führt oder be­ra­ten, die in die­ser Si­tua­ti­on wa­ren - quer durch alle Bran­chen: Fer­ti­gungs­be­trie­be, Fi­nan­z­in­sti­tu­te, Per­so­nal­dienst­leis­ter, Hight­ech-Start-ups, Ver­sor­ger und Uni­ver­si­tä­ten. Da­bei er­gab sich beim Kos­ten­sen­kungs­po­ten­zi­al prak­tisch über­all ein ähn­li­ches Mus­ter. Un­se­re Vor­schlä­ge dürf­ten Sie ein gu­tes Stück vor­an­brin­gen, auch wenn sie viel­leicht nicht all Ihre Pro­ble­me lö­sen (sie­he hier­zu auch Kas­ten Sei­te 58).
Zwei grund­sätz­li­che Din­ge soll­ten Sie auf der Su­che nach Spar­po­ten­zi­al bei den Ge­mein­kos­ten be­ach­ten.
Ers­tens: Ver­ab­schie­den Sie sich von dem Ge­dan­ken, die Kos­ten­struk­tur Ih­res Be­reichs oder Ih­rer Ab­tei­lung der­ma­ßen grund­le­gend ver­än­dern zu kön­nen, dass das Pro­blem auf einen Schlag ge­löst ist. (Selbst wenn es so ein Kon­zept gäbe, wäre es ver­mut­lich so ris­kant, dass Sie nie­mals grü­nes Licht da­für er­hiel­ten.) Statt­des­sen soll­ten Sie sich dar­auf kon­zen­trie­ren, Ihre Vor­ga­ben durch eine Kom­bi­na­ti­on aus zehn oder mehr Maß­nah­men zu er­fül­len.
Zwei­tens: Das Aus­maß der Kos­ten­sen­kun­gen ist in der Re­gel pro­por­tio­nal zu den ver­ur­sach­ten Stö­run­gen in den Ab­läu­fen. Da­her soll­ten Sie die Kür­zun­gen ex­akt auf das Spar­ziel ab­stim­men. Klei­ne, schritt­wei­se An­pas­sun­gen mit mi­ni­ma­len Aus­wir­kun­gen auf an­de­re Ab­tei­lun­gen er­mög­li­chen Kos­ten­sen­kun­gen bis zu 10 Pro­zent. Um­struk­tu­rie­run­gen, bei de­nen die Ak­ti­vi­tä­ten mit der ge­rings­ten Wert­schöp­fung ge­stri­chen wer­den, ha­ben mo­de­ra­te Aus­wir­kun­gen auf an­de­re Ab­tei­lun­gen und bie­ten bis zu 20 Pro­zent Spar­po­ten­zi­al. Wenn Sie 30 Pro­zent oder mehr er­rei­chen wol­len, sind in der Re­gel ab­tei­lungs­über­grei­fen­de Ak­tio­nen und das Strei­chen grö­ße­rer In­itia­ti­ven er­for­der­lich. Sol­che Maß­nah­men stö­ren auch die Ab­läu­fe am stärks­ten.
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