Sind Sie ein guter Chef?

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Juli 2010

Man­che Vor­ge­setz­te schaf­fen es, die In­tel­li­genz und Kom­pe­tenz ih­res Teams voll­stän­dig zu un­ter­gra­ben. Weil sie selbst im­mer als die Cle­vers­ten und Kom­pe­tentes­ten da­ste­hen wol­len, nei­gen sol­che Ma­na­ger dazu, ihre Mit­ar­bei­ter zu blo­ckie­ren - und er­sti­cken da­mit sämt­li­che gu­ten Ide­en im Keim. Si­cher­lich fin­den Sie sol­che Leu­te auch in Ih­rem Un­ter­neh­men. Neh­men Sie zum Bei­spiel die Mar­ke­tinglei­te­rin, die ih­rem Team jede Wo­che neue Ver­kaufs­zie­le und Wer­be­kam­pa­gnen vor­gibt und es auf die­se Wei­se zwingt, stän­dig mit ih­ren Ge­dan­ken­gän­gen Schritt zu hal­ten - statt ei­ge­ne Ide­en zu ent­wi­ckeln und selbst­stän­di­ge Bei­trä­ge zu leis­ten. Oder den Pro­dukt­ent­wick­lungs­lei­ter, der 4000 Spit­zen-Soft­war­e­in­ge­nieu­re in sei­ner Be­leg­schaft hat, bei Kon­fe­ren­zen aber trotz­dem im­mer nur auf ein paar Leu­te hört, weil er meint, dass die an­de­ren „so­wie­so nichts drauf­ha­ben“. Sol­che Chefs - wir be­zeich­nen sie als „Ver­hin­de­rer“ - un­ter­for­dern ihre Mit­ar­bei­ter und las­sen de­ren Ta­lent und Krea­ti­vi­tät un­ge­nutzt.
Am an­de­ren Ende des Spek­trums fin­det man Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten, die zwar auch sehr kom­pe­tent sind, aber sich nicht mit ih­rer In­tel­li­genz brüs­ten, son­dern lie­ber eine Kul­tur der In­tel­li­genz in ih­rem Un­ter­neh­men för­dern. Un­ter der Ägi­de die­ser „Mul­ti­pli­ka­to­ren“ kom­men die Mit­ar­bei­ter sich nicht nur viel in­tel­li­gen­ter vor, son­dern wer­den es mit der Zeit auch tat­säch­lich.
Ein Bei­spiel da­für ist K. R. Srid­har, ein be­rühm­ter Wis­sen­schaft­ler und CEO des grü­nen Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­mens Bloom Ener­gy. Srid­har en­ga­giert nur Spit­zen­ta­len­te, ach­tet aber dar­auf, sich kei­ne Pri­ma­don­nen her­an­zu­zie­hen, die das Den­ken des Teams be­herr­schen könn­ten. Als ei­ner sei­ner Spit­zen­wis­sen­schaft­ler ver­such­te, rück­sichts­los sei­ne ei­ge­nen Ide­en durch­zu­set­zen, und Srid­har so­gar ein Ul­ti­ma­tum stell­te, ent­schloss sich der CEO, lie­ber auf sein Team als auf die­sen einen Mit­ar­bei­ter zu set­zen, ob­wohl er mit sei­ner Ent­schei­dung mög­li­cher­wei­se die Marktein­füh­rung des nächs­ten Pro­dukts ge­fähr­de­te. Nach dem Aus­schei­den des schein­bar un­ver­zicht­ba­ren Wis­sen­schaft­lers lie­fen die an­de­ren Mit­ar­bei­ter des Teams zu Hoch­form auf, ar­bei­te­ten sich rasch in neue Tech­no­lo­gi­en ein und schaff­ten es auf die­se Wei­se doch noch, das Pro­dukt ter­min­ge­recht auf den Markt zu brin­gen.
Es macht großen Spaß, für Mul­ti­pli­ka­to­ren wie Srid­har zu ar­bei­ten, aber sie sind kei­ne ge­müt­li­chen Vor­ge­setz­ten; sie kön­nen knall­hart sein. Denn sie er­war­ten Top­leis­tun­gen und über­durch­schnitt­li­che Er­geb­nis­se von ih­ren Mit­ar­bei­tern.
Wo­her wir das wis­sen? Vor ein paar Jah­ren führ­ten wir eine Un­ter­su­chung durch, die uns Ant­wor­ten auf fol­gen­de Fra­gen lie­fern soll­te: Worin be­steht der Un­ter­schied zwi­schen Ver­hin­de­rern und Mul­ti­pli­ka­to­ren, und wel­che Aus­wir­kun­gen hat ihr Füh­rungs­stil auf ihr Un­ter­neh­men? Wir in­ter­view­ten Mit­ar­bei­ter in ge­ho­be­nen Po­si­tio­nen aus Bran­chen, in de­nen Un­ter­neh­mensin­tel­li­genz einen kla­ren Wett­be­wer­bs­vor­teil bringt - zum Bei­spiel In­for­ma­ti­ons­tech­nik, Ge­sund­heits­we­sen und Bio­tech­no­lo­gie. Die­se Leu­te ba­ten wir, uns zwei Vor­ge­setz­te zu nen­nen, de­nen sie im Lau­fe ih­rer Kar­rie­re be­geg­net wa­ren: einen, der sie ih­rer Meinung nach in ih­ren Ide­en und Fä­hig­kei­ten ein­ge­schränkt hat­te, und einen Mul­ti­pli­ka­tor. An­schlie­ßend ana­ly­sier­ten wir mehr als 150 die­ser Füh­rungs­kräf­te in über 35 Un­ter­neh­men auf 4 Kon­ti­nen­ten. Wir führ­ten in­ten­si­ve 360-Grad-Ana­ly­sen ih­rer Ver­hal­tens- und Vor­ge­hens­wei­sen durch.
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