So funktioniert Ta­lent­ma­na­ge­ment

FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG:

HBM Juli 2010

So gut wie je­des Un­ter­neh­men be­treibt heut­zu­ta­ge ir­gend­ein Pro­gramm, um viel­ver­spre­chen­de Mit­ar­bei­ter zu för­dern. Gut so, denn die­se leis­tungs­star­ken Per­sön­lich­kei­ten kön­nen den wirt­schaft­li­chen Er­folg un­ge­mein be­flü­geln.
Die Pro­gram­me um­fas­sen in der Re­gel einen jähr­li­chen Aus­wahl­pro­zess und bie­ten den Teil­neh­mern ge­ziel­te Mög­lich­kei­ten, ihre Füh­rungs­qua­li­tä­ten zu ent­wi­ckeln: Bei­spiels­wei­se durch-lau­fen die Mit­ar­bei­ter ver­schie­de­ne Be­rei­che des Un­ter­neh­mens, oder man weist ih­nen be­son­ders an­spruchs­vol­le Auf­ga­ben zu. Doch trotz ih­rer Be­liebt­heit lie­fern Ta­lent­för­der­pro­gram­me bis­her in den meis­ten Fäl­len kei­ne her­aus­ra­gen­den Er­geb­nis­se. Un­se­re jüngs­ten Un­ter­su­chun­gen zum The­ma Kar­rie­re und Be­för­de­rung zei­gen: Fast 40 Pro­zent der in­ter­nen Be­för­de­run­gen von Mit-ar­bei­tern, die von ih­rem Ar­beit­ge­ber als High Po­ten­ti­als ein­ge­stuft wur­den, er­wei­sen sich letzt­lich als Fehl­grif­fe.
Dar­über hin­aus ist in die­ser Spit­zen­grup­pe der An­teil de­rer, die sich seit dem Be­ginn der Re­zes­si­on zu­neh­mend we­ni­ger für ihr Un­ter­neh­men ein­set­zen, be­mer­kens­wert hoch. In ei­ner von Cor­po­ra­te Exe­cu­ti­ve Board im Sep­tem­ber 2009 durch­ge­führ­ten Um­fra­ge un­ter Top­ta­len­ten gab rund ein Drit­tel der Teil­neh­mer an, sich im­mer we­ni­ger mit sei­nem Un­ter­neh­men zu iden­ti­fi­zie­ren. Noch er­schre­cken­der war al­ler­dings, dass 12 Pro­zent al­ler Be­frag­ten an­ga­ben, sie sei­en ak­tiv auf der Su­che nach ei­nem neu­en Job. Das könn­te be­deu­ten, dass den Un­ter­neh­men ihre aus­sichts­reichs­ten Mit­ar­bei­ter ge­ra­de dann scha­ren­wei­se da­von­lau­fen wer­den, wenn die Wirt­schaft nach der Kri­se wie­der an­zieht und da­mit auch der Ar­beits­markt wie­der auf Tou­ren kommt.
Wes­halb ge­lingt es Un­ter­neh­men so sel­ten, ta­len­tier­te Mit­ar­bei­ter ef­fek­tiv zu för­dern und an sich zu bin­den? Und was kenn­zeich­net Un­ter­neh­men, die es ge­schafft ha­ben, ihre aus­sichts­rei­chen Ta­len­te in ei­ner Wei­se zu för­dern, dass sie auch in ih­rer ak­tu­el­len Po­si­ti­on noch er­folg­reich sind? Wir und un­ser For­schungs­team vom Cor­po­ra­te Lea­der­ship Coun­cil ha­ben in Zu­sam­men­ar­beit mit Ver­ant­wort­li­chen aus den Per­so­nal­ab­tei­lun­gen von Un­ter­neh­men die gän­gi­gen Vor­ge­hens­wei­sen ana­ly­siert, um her­aus­zu­fin­den, wel­che von ih­nen er­folg­reich sind und wel­che nicht. Dazu ha­ben wir in den letz­ten sechs Jah­ren mehr als 20 000 als jun­ge Ta­len­te ge­han­del­te Mit­ar­bei­ter aus über 100 Un­ter­neh­men welt­weit un­ter­sucht. Wir er­ho­ben, wie sie über ihre Ar­beit­ge­ber den­ken, wie sie ge­führt wer­den und wie sie auf Ver­än­de­run­gen des wirt­schaft­li­chen Um­felds rea­gie­ren.
Wel­che Bran­che und wel­ches Land wir auch be­trach­te­ten, ob die kon­junk­tu­rel­le Lage gut war oder schwach: Das Er­geb­nis un­se­rer Un­ter­su­chun­gen war stets ähn­lich. Es zeigt er­schre­ckend deut­lich, dass die meis­ten Ma­na­ge­ment­teams bei der För­de­rung zu­künf­ti­ger Füh­rungs­kräf­te kras­se Feh­ler ma­chen. Die hö­he­ren Füh­rungs­kräf­te le­gen in der Re­gel falsche An­nah­men zu­grun­de und agie­ren in ei­ner Wei­se, die de fac­to die Ent­wick­lung ih­rer po­ten­zi­el­len Nach­fol­ger be­hin­dert. Ihre Feh­ler kön­nen ein­zeln oder in Kom­bi­na­ti­on dazu füh­ren, dass In­ves­ti­tio­nen von Un­ter­neh­men in die För­de­rung von High Po­ten­ti­als kei­ner­lei Wir­kung er­zie­len und im Ex­trem­fall so­gar Scha­den an­rich­ten. In die­sem Bei­trag un­ter­su­chen wir die sechs häu­figs­ten Irr­tü­mer ge­nau­er und de­mons­trie­ren an­hand von Vor­bil­dern, wie sie sich be­he­ben las­sen.
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