Der globale Manager

KARRIERE:

HBM Juni 2010

Ein auf­stre­ben­der Mit­ar­bei­ter ei­nes ame­ri­ka­ni­schen Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­mens, nen­nen wir ihn Mi­cha­el, kam nach Pe­king, um die Po­si­ti­on des Ge­schäfts­füh­rers für Kon­sum­gü­ter in Chi­na zu über­neh­men. Er war hoch mo­ti­viert und freu­te sich auf sei­ne neue Auf­ga­be.
Mi­cha­el war da­mit be­auf­tragt wor­den, die Ver­ant­wor­tung für die Ex­pan­si­on des Un­ter­neh­mens in dem - wie sein Chef ihm im­mer wie­der er­zählt hat­te - wachs­tums­stärks­ten Markt der Welt zu über­neh­men. Sei­ne Vor­gän­ger hat­ten ihn ge­warnt: Ei­ni­ge in­ter­ne Span­nun­gen wür­den die Wachs­tums­be­mü­hun­gen des Un­ter­neh­mens im chi­ne­si­schen Markt hem­men. Ins­be­son­de­re ver­sprä­chen die Mar­ke­ting- und Ver­trie­bs­ab­tei­lun­gen Din­ge, die die Ab­tei­lung, die für das ope­ra­ti­ve Ge­schäft und die Dis­tri­bu­ti­on ver­ant­wort­lich war, nicht hal­ten könn­te. Die­ses Pro­blem lie­ße sich re­la­tiv leicht lö­sen, dach­te Mi­cha­el. Er müss­te nur die ver­schie­de­nen Be­rei­che des Un­ter­neh­mens in Chi­na bes­ser in­te­grie­ren.
Er hat­te ge­le­sen, die Chi­ne­sen neig­ten zu ei­ner kol­lek­ti­vis­ti­schen Denk­wei­se und stell­ten Grup­pen­in­ter­es­sen gern an obers­te Stel­le. Des­halb be­schloss er, sei­ne di­rek­ten Un­ter­ge­be­nen an­zu­wei­sen, mehr Au­gen­merk auf den Er­folg des Un­ter­neh­mens als Gan­zes zu le­gen und Pro­ble­me ge­mein­sam zu lö­sen. In sei­nem ers­ten Tref­fen mit sei­nen Be­reichs­lei­tern sag­te er, es sei wich­tig, bes­ser zu­sam­men­zu­ar­bei­ten. Er rich­te­te ein be­reichs­über­grei­fen­des Team ein, um Mar­ke­ting­ver­ant­wort­li­che und Ab­wick­ler auf eine ge­mein­sa­me Li­nie zu brin­gen. Das neue Team schi­en be­geis­tert von der neu­en Auf­ga­be. Sie be­stand dar­in, die Grün­de für die man­geln­de Ab­stim­mung her­aus­zu­fin­den und Emp­feh­lun­gen zu er­ar­bei­ten, wie dies be­ho­ben wer­den könn­te. Die Team­mit­glie­der tra­fen sich min­des­tens ein­mal in der Wo­che und si­gna­li­sier­ten Zu­stim­mung für die Ver­än­de­rungs­plä­ne.
Doch 60 Tage nach­dem das Ab­stim­mungs­team los­ge­legt hat­te, war die Zu­sam­men­ar­beit im­mer noch schlecht. Die Team­mit­glie­der hat­ten sich auf ei­ni­ge all­ge­mei­ne Zie­le ge­ei­nigt, sich je­doch nie zu kon­kre­ten Maß­nah­men oder Zie­len durch­ge­run­gen oder sich ge­gen­sei­tig zur Re­chen­schaft ge­zo­gen, wenn sich nichts ver­bes­sert hat­te. Statt­des­sen er­in­ner­ten sie sich in höf­li­chen Ge­sprä­chen ge­gen­sei­tig dar­an, dass be­reichs­über­grei­fen­de Ab­stim­mung zwar wich­tig sei, je­der Be­reich aber auch sei­ne ei­ge­nen Zie­le er­rei­chen müs­se. Zu Mi­chaels Leid­we­sen war der Schutz des ei­ge­nen Re­viers in Chi­na stär­ker als al­les, was ihm je in sei­ner Hei­mat be­geg­net war.
Bin­nen kür­zes­ter Zeit ging sei­ne Be­geis­te­rung in Frus­tra­ti­on über. Mi­cha­el zog sich im Büro und im Pri­va­ten stark zu­rück. Er ver­lor sein In­ter­es­se an der chi­ne­si­schen Kul­tur, lehn­te das ein-hei­mi­sche Es­sen ab und zog es vor, west­li­che Re­stau­rants und Klubs auf­zu­su­chen. Zu Hau­se hat­te er die Zie­le stets bei Wei­tem über­trof­fen. Hier in Chi­na be­gann er, sei­ne Kom­pe­tenz in­fra­ge zu stel­len. Er schei­ter­te an ei­ner Auf­ga­be mit kla-ren Vor­ga­ben, die im Grun­de heiß be­gehrt war. Sie hät­te sei­ner Kar­rie­re so nütz­lich sein kön­nen. Na­tür­lich wur­de Mi­cha­el sehr bald zu­rück in die Ver­ei­nig­ten Staa­ten be­or­dert. Seit­dem hat er sei­ne in­ter­na­tio­na­len Kar­rie­re­am­bi­tio­nen ad acta ge­legt.
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