Wie aus Übernahmen Part­ner­schaf­ten werden

MERGERS & ACQUISITIONS:

HBM Mai 2010

Kon­zer­ne aus Schwel­len­län­dern ha­ben in Zu­kunft bei Über­nah­me­kämp­fen wo­mög­lich die Nase vorn.
Die Füh­rungs­rie­ge nach ei­ner Über­nah­me zu hal­ten si­gna­li­siert Ver­trau­en in das ge­kauf­te Un­ter­neh­men.
Nach ei­ner Ak­qui­si­ti­on fäl­len Käu­fer oft schlech­te Ent­schei­dun­gen, weil sie das neue Ge­schäft nicht ver­ste­hen.
Leo Tol­stoi sag­te ein­mal, für eine glück­li­che Ehe sei es nicht so sehr ent­schei­dend, wie gut zwei Men­schen zu­sam­men­pass­ten, son­dern wie sie mit ih­ren Un­ter­schie­den um­gin­gen. Die­se Phi­lo­so­phie steckt auch hin­ter ei­nem neu­en An­satz für Fu­sio­nen und Über­nah­men (eng­lisch: Mer­gers and Ac­qui­si­ti­ons, M&A), den ei­ni­ge mul­ti­na­tio­na­le Kon­zer­ne aus Schwel­len­län­dern ver­fol­gen. Statt über­nom­me­ne aus­län­di­sche Un­ter­neh­men so schnell wie mög­lich zu in­te­grie­ren, las­sen sie den Zu­käu­fen ihre Un­ab­hän­gig­keit - fast so, als habe es gar kei­nen Ei­gen­tü­mer­wech­sel ge­ge­ben. Je­der Kon­zern­teil kon­zen­triert sich auf das, was er be­son­ders gut kann, und lernt gleich­zei­tig, die Res­sour­cen und Fä­hig­kei­ten des je­weils an­de­ren für sei­ne Zie­le zu nut­zen.
Bei die­sem part­ner­schaft­li­chen An­satz bleibt das über­nom­me­ne Un­ter­neh­men struk­tu­rell ei­gen­stän­dig. Es be­hält sei­ne Iden­ti­tät und sei­ne Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur. Das Top­ma­na­ge­ment, ins­be­son­de­re der CEO des ge­kauf­ten Un­ter­neh­mens, bleibt im Amt und ge­nießt die­sel­ben Be­fug­nis­se und die­sel­be Au­to­no­mie wie vor­her. Der neue Mut­ter­kon­zern ver­mit­telt le­dig­lich sei­ne Wer­te, die den Ma­na­gern und Mit­ar­bei­tern des über­nom­me­nen Un­ter­neh­mens als In­spi­ra­ti­on die­nen und einen neu­en Sinn ge­ben sol­len. Syn­er­gi­en ver­su­chen die Käu­fer nur in aus­ge­wähl­ten Be­rei­chen zu er­zie­len, und sie ach­ten dar­auf, dass das Ge­schäft des ge­kauf­ten Un­ter­neh­mens nicht be­ein­träch­tigt wird. Kurz­um: Der Käu­fer be­han­delt den Neu­zu­gang im Kon­zern­ver­bund wie einen Part­ner bei ei­ner stra­te­gi­schen Al­li­anz.
So kön­nen Füh­rungs­kräf­te mul­ti­na­tio­na­ler Kon­zer­ne aus Schwel­len­län­dern die un­ter­neh­me­ri­schen Kräf­te ih­rer Zu­käu­fe len­ken, ohne dass die­se sich be­droht füh­len; sie kön­nen un­er­wünsch­ten Ne­ben­wir­kun­gen ei­ner In­te­gra­ti­on vor­beu­gen und ein Um­feld schaf­fen, in dem Kon­zern­un­ter­neh­men be­quem Wis­sen und be­währ­te Ver­fah­ren aus­tau­schen. (Zum Un­ter­schied zwi­schen dem part­ner­schaft­li­chen An­satz und der tra­di­tio­nel­len In­te­gra­ti­on sie­he den Kas­ten auf Sei­te 74.)
Ei­ni­ge der er­folg­reichs­ten Kon­zer­ne aus Schwel­len­län­dern set­zen auf die­se sanf­te M&A-Me­tho­de, dar­un­ter die in­di­schen Misch­kon­zer­ne Adi­t­ya Bir­la, Ma­hin­dra und Tata, das tür­ki­sche Le­bens­mit­tel­un­ter­neh­men Ül­ker, der chi­ne­si­sche IT-Kon­zern Neu­soft und der bra­si­lia­ni­sche Ge­trän­ke­her­stel­ler Am­bev. Ra­tan Tata, Chair­man der Tata Group, er­klär­te das Mo­dell nach der Über­nah­me des süd­ko­rea­ni­schen Nutz­fahr­zeugher­stel­lers Dae­woo Com­mer­ci­al Ve­hic­le Com­pa­ny im Jahr 2004 so: „Tata Mo­tors wird Dae­woo als ko­rea­ni­sches Un­ter­neh­men mit ko­rea­ni­schem Ma­na­ge­ment in Ko­rea be­trei­ben. Aber Dae­woo wird Teil ei­ner glo­ba­len Al­li­anz mit sei­nem in­di­schen Part­ner wer­den.“
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