Wie Sie im Aufschwung durchstarten

WACHSTUM:

HBM Mai 2010

Er­fah­re­ne Füh­rungs­kräf­te wis­sen: Wie sie einen Krieg füh­ren, ent­schei­det häu­fig dar­über, ob sie im Frie­den Ge­win­ner blei­ben. CEOs müs­sen sich der­zeit in­ten­siv mit den zahl­lo­sen Her­aus­for­de­run­gen be­schäf­ti­gen, die ih­nen die schwe­re Re­zes­si­on des Jah­res 2007 be­schert hat - aber es herrscht große Un­si­cher­heit dar­über, wel­che Stra­te­gi­en die bes­ten sind. Vie­le be­fürch­ten, dass die Kon­junk­tur­schwä­che in den USA auch nach mitt­ler­wei­le mehr als zwei Jah­ren noch längst nicht zu Ende ist. An­de­re se­hen zwar An­zei­chen ei­ner Er­ho­lung, hal­ten es aber für mög­lich, dass die­ser Auf­schwung kurz­le­big ist und dass sie sich des­halb für ein er­neu­tes Ab­tau­chen in die Re­zes­si­on wapp­nen soll­ten.
Fast alle Un­ter­neh­mens­len­ker ge­ben au­ßer­dem - wenn auch wi­der­wil­lig - zu, dass die ak­tu­el­le Kri­se einen Wen­de­punkt dar­stellt: Hin­ter­her dürf­te die Welt nicht mehr aus­se­hen wie zu­vor. Für je­den, der einen Mo­ment in­ne­hal­ten und nach­den­ken kann, müss­te es des­halb obers­te Prio­ri­tät ha­ben, sei­ne Or­ga­ni­sa­ti­on so zu ge­stal­ten, dass sie in der neu­en Nor­ma­li­tät gut zu­recht­kommt. Doch die CEOs sind, wie Ge­nerä­le in ei­ner Schlacht, so sehr mit un­mit­tel­bar drän­gen­den Pro­ble­men be­schäf­tigt, dass sie die Zu­kunft aus den Au­gen ver­lie­ren.
Lei­der gibt es bis­lang nur we­ni­ge Un­ter­su­chun­gen zu der Fra­ge, wie Un­ter­neh­men eine Re­zes­si­on über­ste­hen, sich wäh­rend ei­ner lang­sa­men Er­ho­lung einen Vor­sprung ver­schaf­fen und dann durch­star­ten, wenn die Zei­ten wie­der gut sind. An wohl­fei­len Ratschlä­gen herrscht kein Man­gel - stän­dig ist zu hö­ren, dass Proc­ter & Gam­ble, Che­vro­let und Ca­mel da­von pro­fi­tiert ha­ben, wäh­rend der Großen De­pres­si­on mas­siv in Wer­bung in­ves­tiert zu ha­ben. Em­pi­ri­sche Be­le­ge da­ge­gen lie­gen kaum vor.
Aus die­sem Grund ha­ben wir ein Pro­jekt ge­st­ar­tet, in dem wir ein Jahr lang Stra­te­gi­en und die Ent­wick­lung von Un­ter­neh­men in drei welt­wei­ten Re­zes­sio­nen ana­ly­sier­ten: die 80er Kri­se (von 1980 bis 1982), der Kon­junk­tur­rück­gang in den 90er Jah­ren (von 1990 bis 1991) und das Plat­zen der 2000er Bla­se (2000 bis 2002). Wir ha­ben 4700 bör­sen­no­tier­te Un­ter­neh­men un­ter­sucht und da­bei die Da­ten je­weils in drei Pe­ri­oden un­ter­teilt: die drei Jah­re vor ei­ner Re­zes­si­on, die drei Jah­re da­nach und die Zeit der Re­zes­si­on selbst (sie­he Kas­ten Sei­te 49).
Un­se­re Be­fun­de sind so ein­deu­tig wie über­ra­schend: 17 Pro­zent der un­ter­such­ten Un­ter­neh­men über­leb­ten die Re­zes­si­on nicht. Sie gin­gen in die In­sol­venz, wur­den auf­ge­kauft oder von der Bör­se ge­nom­men. Für die Über­le­ben­den dau­er­te die Er­ho­lung schmerz­haft lan­ge; etwa 80 Pro­zent von ih­nen hat­ten auch drei Jah­re nach dem Ende der Re­zes­si­on ihre vor­he­ri­gen Wachs­tums­ra­ten bei Um­satz und Ge­winn nicht wie­der er­reicht - 40 Pro­zent schaff­ten es nicht ein­mal, nach drei Jah­ren wie­der auf die­sel­ben ab­so­lu­ten Wer­te zu kom­men. Nur we­ni­ge Un­ter­neh­men, etwa 9 Pro­zent un­se­rer Stich­pro­be, flo­rier­ten nach der Schwä­che­pe­ri­ode, schnit­ten also bei wich­ti­gen Fi­nanz­kenn­zah­len bes­ser ab als vor­her und wuch­sen bei Um­satz und Ge­winn min­des­tens um 10 Pro­zent stär­ker als Kon­kur­ren­ten in ih­rer Bran­che.
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