Noten für das Management

LEADERSHIP:

HBM Mai 2010

Stel­len Sie sich vor, Sie füh­ren ein Un­ter­neh­men mit über 50 000 Mit­ar­bei­tern - und je­der kann die Er­geb­nis­se Ih­res 360-Grad-Feed­backs le­sen. To­tal ver­rückt? Vi­neet Na­yar, CEO des in­di­schen IT-Dienst­leis­ters HCL Tech­no­lo­gies, pflegt die­se Trans­pa­renz seit 2006 mit Er­folg. Er und sei­ne 3800 Ma­na­ger las­sen sich kon­ti­nu­ier­lich öf­fent­lich von ih­ren Mit- ar­bei­tern be­wer­ten und nut­zen die­ses Werk­zeug, um bes­ser füh­ren zu ler­nen. Der Vor­teil: Schlech­te Ma­na­ger kön­nen sich nicht mehr ver­ste­cken, mit ih­ren vor­han­de­nen Stär­ken aber an an­de­rer Stel­le im Un­ter­neh­men neue Er­fol­ge fei­ern. An­de­re ler­nen, bes­ser zu füh­ren. Und die Po­si­ti­on vie­ler Mit­ar­bei­ter wird ge­stärkt, weil sie se­hen, dass ihre Chefs auch nur mit Was­ser ko­chen.
Na­yar hat sich bei sei­nem Füh­rungs­kon­zept von sei­nen mit dem so­zia­len Netz­werk Fa­ce­book auf­ge­wach­se­nen Kin­dern in­spi­rie­ren las­sen. Sein Bei­spiel zeigt, wie sich in man­chen Un­ter­neh­men die Auf­fas­sung von Füh­rung zu än­dern be­ginnt. Der In­der sieht die Zeit des Ma­na­ge­ment­stils „Com­mand and Con­trol“, also Be­fehl und Kon­trol­le, als be­en­det an. Die­se Phi­lo­so­phie sei in ei­ner Ar­mee rich­tig, in Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men aber voll­kom­men fehl am Platz.
Das Bei­spiel des in­di­schen CEOs zeigt, wie an­ders Un­ter­neh­men funk­tio­nie­ren könn­ten - und ver­mut­lich in Zu­kunft auch funk­tio­nie­ren wer­den, so­bald sich Trans­pa­renz als Wett­be­wer­bs­vor­teil er­weist. Vie­le Un­ter­neh­men ex­pe­ri­men­tie­ren be­reits mit neu­en Füh­rungs­me­tho­den. So wa­ren bei Vi­neet Na­yar schon et­li­che Ver­tre­ter an­de­rer Kon­zer­ne zu Gast, um von sei­nen Er­fah­run­gen zu pro­fi­tie­ren.
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