Wie sorgfältig muss eine Due Diligence sein?

FALLSTUDIE:

HBM April 2010

Ei­gent­lich hat­te Jür­gen Voll­mers­haus für die­sen Abend Opern­kar­ten. Und er war schon re­la­tiv knapp mit der Zeit, wenn er sei­ne Frau, wie ver­spro­chen, pünkt­lich zum ers­ten Gong im Foy­er tref­fen woll­te. Aber was der am­bi­tio­nier­te jun­ge M&A-Spe­zia­list eben noch als RSS-Feed auf sei­nen Bild­schirm be­kom­men hat­te, ließ ihn „Tris­tan und Isol­de“ für den Mo­ment völ­lig ver­ges­sen: „17:22 Uhr - Do­mi­nik Schnei­der (41) bei Ski­un­fall töd­lich ver­un­glückt - Kri­sen­sit­zung bei My­Bel­le Li­nea - Un­ter­neh­mens­chef lehnt ex­ter­nes Ma­na­ge­ment ab“ hieß es da.
Die tra­gi­sche Nach­richt, die den durch­schnitt­li­chen Zei­tungs­le­ser be­trof­fen mach­te, elek­tri­sier­te Voll­mers­haus. Seit über ei­nem Jahr ging ihm das at­trak­ti­ve klei­ne Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men My­Bel­le Li­nea schon nicht mehr aus dem Sinn: Tra­di­tio­nell ge­führt, 820 Mit­ar­bei­ter, Schwer­punkt auf de­ko­ra­ti­ver Kos­me­tik aus öko­lo­gisch er­zeug­ten Roh­stof­fen, ex­trem hoch­wer­ti­ges Mar­ke­ni­ma­ge, aus­ge­gli­che­ne Bi­lanz. In sei­nen Au­gen die idea­le Ge­le­gen­heit, um die un­ter­ent­wi­ckel­te Be­au­ty-Spar­te der Se­resa AG mit ei­ner ein­ge­führ­ten, er­folg­rei­chen Mar­ke zu ver­schmel­zen. Aber Karl-Fried­rich Schnei­der, der My­Bel­le Li­nea in der zwei­ten Ge­ne­ra­ti­on führ­te und groß ge­macht hat­te, war bis­her al­les an­de­re als ge­sprächs­be­reit ge­we­sen. Einen Ver­kauf hat­te er stets ab­ge­lehnt - selbst als er Ende vo­ri­gen Jah­res an Kre­bs er­krank­te. Sein Sohn Do­mi­nik soll­te die Fir­ma in Kür­ze über­neh­men, und alle Zei­chen wa­ren auf eine er­folg­rei­che Fort­füh­rung der un­ter­neh­me­ri­schen Fa­mi­li­en­tra­di­ti­on aus­ge­rich­tet ge­we­sen. Bis heu­te.
Schnei­ders Re­ak­ti­on ge­gen­über der Pres­se ver­hieß die ers­te große Chan­ce für Voll­mers­haus. Bis­her hat­te er als frisch­ge­ba­cke­ner Lei­ter der klei­nen, erst im Vor­jahr neu ge­schaf­fe­nen Se­resa-M&A-Ab­tei­lung noch nichts wirk­lich Großes be­we­gen kön­nen - und er fühl­te sich ein we­nig wie auf Be­wäh­rung. Er brauch­te end­lich eine Ge­le­gen­heit, um zu zei­gen, wie wert­voll er für das Un­ter­neh­men sein konn­te. Und so ver­gaß er sei­ne Opern­kar­ten und die Uhr, wäh­rend er eine lan­ge, de­tail­lier­te E-Mail an Matt­hi­as Land­wehr, Fi­nanz­chef von Se­resa, ver­fass­te.
Die Macht der Zah­len
Wie von selbst ent­fal­te­te sich dar­in jene lücken­lo­se Ar­gu­men­ta­ti­ons­ket­te, die er im Geis­te schon seit Mo­na­ten ge­knüpft hat­te: Se­resa war mit 6500 Mit­ar­bei­tern und rund 2,3 Mil­li­ar­den Euro Jah­res­um­satz ein star­ker Player am Markt für klas­si­sche Cre­me­kos­me­tik und Kör­per­pfle­ge­pro­duk­te; seit über 40 Jah­ren stand das Un­ter­neh­men für her­vor­ra­gen­de Qua­li­tät im mitt­le­ren bis ge­ho­be­nen Preis­seg­ment. Die Mar­ken des Pro­dukt­port­fo­li­os kann­te je­des Kind. Und die at­trak­tivs­te Ziel­grup­pe der Kos­me­ti­k­in­dus­trie - gut ver­die­nen­de, mar­ken­be­wuss­te Ver­brau­che­rin­nen zwi­schen 35 und 50 Jah­ren - schwor auf die Cre­mes, Mas­ken und Lo­ti­ons aus dem Düs­sel­dor­fer Tra­di­ti­ons­haus.
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