Allianzen führen mit der Balanced Scorecard

BEST PRACTICE:

HBM April 2010

Joint Ven­tu­res sind eine Wet­te mit nur 50 Pro­zent Ge­winn­chan­ce. Das sagt zu­min­dest eine ak­tu­el­le Stu­die der Be­ra­tungs­ge­sell­schaft McKin­sey & Com­pa­ny. Die­se Un­ter­su­chung hat er­ge­ben, dass nur die Hälf­te al­ler Ge­mein­schafts­un­ter­neh­men eine Ren­di­te ab­wirft, die über den Ka­pi­tal­kos­ten liegt. Wenn man be­denkt, dass Part­ner­schaf­ten und Al­li­an­zen eine zen­tra­le Rol­le im Ge­schäfts­mo­dell vie­ler Un­ter­neh­men spie­len, ist das ein be­sorg­nis­er­re­gen­des Er­geb­nis. Ur­sprüng­lich ha­ben Un­ter­neh­men Joint Ven­tu­res dazu ge­nutzt, nicht zum Kern­ge­schäft ge­hö­ren­de Ak­ti­vi­tä­ten aus­zu­la­gern. Heu­te sol­len die­se Ko­ope­ra­tio­nen Wett­be­wer­bs­vor­tei­le ver­schaf­fen. Doch da­für müs­sen ihre Er­folg­schan­cen deut­lich stei­gen.
Wa­rum schei­tern Al­li­an­zen? Die Haupt­ur­sa­che liegt meist in der Art und Wei­se, wie sie ge­plant und ge­führt wer­den. Statt zu de­fi­nie­ren, was sie mit dem Joint Ven­ture er­rei­chen wol­len, le­gen die Be­tei­lig­ten in Ser­vice Le­vel Agree­ments (SLA) fest, wie viel sie je­weils in das Un­ter­neh­men ein­brin­gen. Im Vor­der­grund ste­hen nicht stra­te­gi­sche Zie­le, son­dern ope­ra­ti­ve Leis­tungs­kenn­zah­len, die all­zu oft nicht den Ver­än­de­run­gen des wirt­schaft­li­chen Um­felds an­ge­passt wer­den und so mit der Zeit ihre Aus­sa­ge­kraft ver­lie­ren. Die Ma­na­ger, die die un­mit­tel­ba­re Ver­ant­wor­tung für das Joint Ven­ture ha­ben, wis­sen häu­fig nicht, ob sie an den ur­sprüng­li­chen Vor­ga­ben fest­hal­ten oder neue aus­han­deln sol­len. In­des­sen sind die Top­ma­na­ger der be­tei­lig­ten Part­ner­un­ter­neh­men längst wie­der in ih­ren Kon­zern­zen­tra­len ver­schwun­den, statt am Ball zu blei­ben und da­für zu sor­gen, dass die von ih­nen ge­plan­ten Syn­er­gi­en auch ver­wirk­licht wer­den.
Den Ma­na­gern der mitt­le­ren Füh­rungs­ebe­ne, die das Ge­mein­schaftspro­jekt ko­or­di­nie­ren sol­len, fehlt eine kla­re Me­tho­de, mit der sie die Vi­sio­nen ih­rer Chefs rea­li­sie­ren kön­nen. So kon­zen­trie­ren sie sich le­dig­lich dar­auf, die in den SLA fest­ge­schrie­be­nen Vor­ga­ben zu er­fül­len, statt einen un­ter­neh­mens­über­grei­fen­den An­satz zu ver­fol­gen, der die Al­li­anz zu ei­nem stra­te­gi­schen Er­folg ma­chen wür­de. Die meis­ten von ih­nen sind wei­ter­hin der Per­so­nal­ent­wick­lung ih­res Stam­mun­ter­neh­mens zu­ge­ord­net und ha­ben so­mit zu al­lem Übel we­nig An­reiz, be­son­ders viel Ener­gie in das Pro­jekt zu ste­cken. Da dies ein ty­pi­sches Vor­ge­hen ist, ist es kein Wun­der, dass die meis­ten Al­li­an­zen ent­täu­schen. Die Lö­sung be­steht dar­in, Stra­te­gie und Ver­ant­wor­tung statt ope­ra­ti­ver Kenn­zah­len und ver­trag­li­cher Ver­pflich­tun­gen in den Mit­tel­punkt zu rücken.
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