Konflikte richtig austragen

FÜHRUNG:

HBM April 2010

Als Dick Fuld im Jahr 1994 die Lei­tung von Leh­man Bro­t­hers über­nahm, stand es schlecht um die Ko­ope­ra­ti­on in­ner­halb der Fir­ma. Händ­ler und In­vest­ment­ban­ker tausch­ten sich un­ter­ein­an­der nicht aus, son­dern sa­hen sich als Kon­kur­ren­ten. Die ei­ge­nen In­ter­es­sen wur­den von den Mit­ar­bei­tern hö­her ge­wer­tet als das In­ter­es­se des ge­sam­ten Un­ter­neh­mens. Fuld selbst fass­te es 2007 im On­li­ne-Jour­nal „Knowledge@Wharton“ so zu­sam­men: „Leh­man Bro­t­hers war zu Be­ginn ein her­vor­ra­gen­des Bei­spiel da­für, wie es nicht funk­tio­niert. Es herrsch­te gren­zen­lo­ser Ego­is­mus: Mein Job. Mei­ne Leu­te. Mein Geld.“ Aber Mit­te der 90er Jah­re war die Fi­nanz­dienst­leis­tungs­bran­che zu ei­nem in­te­grier­ten Ver­trie­bs­mo­dell über­ge­gan­gen. Die Zei­ten, in de­nen Team­ar­beit ver­drängt wer­den konn­te, wa­ren vor­über. Fuld er­klär­te Har­mo­nie und Ko­ope­ra­ti­on zu den Prio­ri­tä­ten des Un­ter­neh­mens. Er för­der­te die neue Un­ter­neh­menskul­tur und schuf ent­spre­chen­de An­rei­ze. Bis zum Zu­sam­men­bruch des Un­ter­neh­mens 2008 gab es an der Wall Street nur we­ni­ge Fir­men, in de­nen Team­ar­beit und Loya­li­tät die Un­ter­neh­mens­kul­tur der­art do­mi­nier­ten. So be­merk­te das Ma­ga­zin „For­tu­ne“ im April 2006: „Un­ter Fuld ist Leh­man zu ei­nem Un­ter­neh­men ge­wor­den, das für die Wall Street deut­lich zu har­mo­nie­süch­tig ist.“
Leh­man war mit den Be­mü­hun­gen, fir­men­in­ter­ne Kon­flik­te aus­zuräu­men, über das Ziel hin­aus­ge­schos­sen. In Vor­stand und Fir­men­lei­tung wur­den kaum noch Kon­flik­te aus­ge­tra­gen, und aus Loya­li­tät un­ter­stütz­ten die Ver­ant­wort­li­chen so­gar Ent­schei­dun­gen, die sie für falsch hiel­ten. 2007 und 2008 wur­de deut­lich, dass die Fir­ma auf eine Kri­se zu­steu­er­te. Aber die In­si­der, die die Ge­fahr er­kannt hat­ten, trau­ten sich nicht, sie vor den an­de­ren of­fen an­zu­spre­chen. Loya­li­tät er­wies sich nach An­ga­ben frü­he­rer Mit­ar­bei­ter zu­neh­mend als Loya­li­tät Dick Fuld ge­gen­über. Die­se Hal­tung mach­te die lei­ten­den An­ge­stell­ten von Leh­man bei­na­he ab­sicht­lich blind. Nie­mand woll­te die Har­mo­nie stö­ren.
Ein fried­vol­les und har­mo­ni­sches Ar­beit­sum­feld ist bis­wei­len je­doch das Schlimms­te, was ei­nem Un­ter­neh­men pas­sie­ren kann, so die Be­ra­tungs­fir­ma Ee­Pul­se. Das Un­ter­neh­men stu­diert und misst das En­ga­ge­ment von Mit­ar­bei­tern. Laut Ee­Pul­se ist Selbst­zu­frie­den­heit der wich­tigs­te In­di­ka­tor für eine schlech­te Un­ter­neh­mens­leis­tung. Und der zweit­wich­tigs­te? Ein Ar­beit­sum­feld, das die Mit­ar­bei­ter über­for­dert. Im ers­ten Fall wol­len die Mit­ar­bei­ter den Ball mög­lichst flach hal­ten. Im zwei­ten sind die Mit­ar­bei­ter un­zu­frie­den, und falsche Aus­ein­an­der­set­zun­gen häu­fen sich. In bei-den Si­tua­tio­nen wird jede Hand­lung, mit der sich eine dro­hen­de Kri­se ab­wen­den lie­ße, im Vor­feld ver­hin­dert. Denn die Mit­ar­bei­ter en­ga­gie­ren sich nicht und ha­ben Angst vor in­ter­nen Kon­flik­ten. Bei Leh­man, so be­rich­te­ten uns vie­le Ehe­ma­li­ge, konn­te ein zu for­sches Nach­fra­gen be­reits das Ende der Kar­rie­re be­deu­ten.
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