Der Turbo für die Trans­for­ma­ti­on

CHANGE-MANAGEMENT:

HBM März 2010

Fast alle CEOs, die ihr Un­ter­neh­men grund­sätz­lich ver­än­dert ha­ben, wer­den auf die Fra­ge, was da­bei hät­te an­ders lau­fen sol­len, wahr­schein­lich ant­wor­ten: „Wir hät­ten schnel­ler sein sol­len - und kön­nen.“ Im Ein­zel­nen be­reu­en die­se Spit­zen­kräf­te eine gan­ze Rei­he von Din­gen: Sie wün­schen, sie hät­ten ihr Füh­rungs­team von An­fang an auf das ge­mein­sa­me Ziel ein­ge­schwo­ren. Sie wün­schen, sie hät­ten auch die Be­leg­schaft frü­her mit ein­ge­bun­den und sich so de­ren Un­ter­stüt­zung für ihre neue Vi­si­on ge­si­chert. Sie wün­schen, sie hät­ten nicht so lan­ge da­mit ge­war­tet, grund­le­gen­de Hy­po­the­sen und wich­ti­ge In­itia­ti­ven kon­ti­nu­ier­lich zu über­prü­fen und zu ver­bes­sern. Und sie wün­schen, sie hät­ten schon früh für ers­te Er­fol­ge ge­sorgt, um mehr En­ga­ge­ment zu er­rei­chen und die Er­war­tun­gen von Be­schäf­tig­ten, Kun­den, Lie­fe­ran­ten und In­ves­to­ren zu er­fül­len.
Jede grund­le­gen­de Ver­än­de­rung ei­nes Un­ter­neh­mens (Trans­for­ma­ti­on) stellt große Her­aus­for­de­run­gen - gleich, ob es da-bei dar­um geht, die nächs­te wich­ti­ge Ent­wick­lungs­stu­fe ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on in An­griff zu neh­men, eine neue Stra­te­gie umzuset­zen, einen Wech­sel an der Un­ter­neh­mens­spit­ze vor­zu­be­rei­ten oder eine be­deu­ten­de Ak­qui­si­ti­on zu in­te­grie­ren. Vor mehr als 25 Jah­ren habe ich die Lei­tung ei­nes da­mals in­no­va­ti­ven Pro­gramms über­nom­men, bei dem CEOs und ihre Füh­rungs­teams für zwei Wo­chen an der Har­vard Busi­ness School zu­sam­men­ka­men. Dort ar­bei­te­ten sie mit Mit­glie­dern der Fa­kul­tät und Kol­le­gen aus an­de­ren Bran­chen dar­an, die schwie­rigs­ten Her­aus­for­de­run­gen zu meis­tern. Nach neun Mo­na­ten tra­fen sie sich er­neut, um ihre Er­fah­run­gen aus­zut­au­schen.
Schon bald zeig­te sich bei die­ser Ar­beit ein kla­res Mus­ter: Das größ­te Pro­blem bei der Trans­for­ma­ti­on von Un­ter­neh­men be­steht dar­in, ihre ehr­gei­zi­gen Ide­en auf brei­ter Ebe­ne und schnell um­zu­set­zen. Ich selbst war im Lauf der Jah­re als lei­ten­der Pro­zessar­chi­tekt an mehr als 25 Trans­for­ma­ti­ons­pro­gram­men mit neu­en und am­tie­ren­den CEOs be­tei­ligt. Da­bei bin ich zu dem Schluss ge­kom­men, dass vie­le an­sons­ten gute Füh­rungs­kräf­te die fol­gen­den sub­ti­len, aber wich­ti­gen Ein­sich­ten nicht aus­rei­chend be­rück­sich­ti­gen:
Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­te müs­sen schnell und ent­schlos­sen an­ge­gan­gen wer­den, wenn sie Er­folg ha­ben sol­len. Wir ha­ben sechs von uns Brems­klöt­ze ge­nann­te Hin­der­nis­se iden­ti­fi­ziert, die das Tem­po fast bis zum Still­stand ver­lang­sa­men kön­nen.
Schon zu nor­ma­len Zei­ten kön­nen die­se Brems­klöt­ze stö­rend sein, rich­ten aber nicht all­zu viel Scha­den an. Wenn aber eine um­fas­sen­de Trans­for­ma­ti­on an­steht, kann je­der die­ser Brems­klöt­ze die Be­mü­hun­gen schei­tern las­sen.
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