So öffnen sich Unternehmen

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HBM Februar 2010

Ein Blick in die Ge­schich­te zeigt: Un­ter­neh­men, die in wirt­schaft­lich schwie­ri­gen Zei­ten wei­ter in ihre In­no­va­ti­ons­fä­hig­keit in­ves­tie­ren, ent­wi­ckeln sich am bes­ten, wenn die Kon­junk­tur wie­der an­zieht. So häng­te die US-Che­mi­e­in­dus­trie nach dem Ers­ten Welt­krieg die bri­ti­sche ab, so über­hol­te Sears nach dem Zwei­ten Welt­krieg Mont­go­me­ry Ward als größ­ten Ein­zel­händ­ler in den USA, und so lie­ßen die ja­pa­ni­schen Halb­lei­ter­her­stel­ler nach dem Ab­schwung in den frü­hen 80er Jah­ren Un­ter­neh­men aus den USA hin­ter sich.
In ei­nem schwie­ri­gen Ge­schäftsum­feld kommt es be­son­ders dar­auf an, sich auf das Wich­tigs­te zu kon­zen­trie­ren. Al­ler­dings er­gibt sich hier ein Di­lem­ma für Un­ter­neh­men: Sie wol­len ih­ren Fo­kus be­wah­ren und die Kos­ten im Griff be­hal­ten, aber nicht auf Wachs­tum­s­op­tio­nen für die Zu­kunft ver­zich­ten. We­ni­ger aus­sichts­rei­che In­itia­ti­ven, die in gu­ten Zei­ten fort­ge­setzt wor­den wä­ren, zu ver­schie­ben oder auf­zu­ge­ben kann das Über­le­ben und spä­te­res Wachs­tum si­chern. Vie­le Un­ter-neh­men in­ves­tie­ren des­halb Auf­merk­sam­keit und Res­sour­cen nur noch in die Pro­jek­te, die mit der größ­ten Wahr­schein­lich­keit bald Ge­win­ne er­brin­gen, und sie ent­schei­den schnell dar­über, wel­che In­itia­ti­ven am bes­ten zum ei­ge­nen Kern­ge­schäft pas­sen. Kurz­fris­tig ge­se­hen ist das eine in­tel­li­gen­te Stra­te­gie.
Doch sei­ne Prio­ri­tä­ten so ri­go­ros zu set­zen hat auch einen Nach­teil: Vie­le po­ten­zi­ell aus­sichts­rei­che Pro­jek­te wer­den schon in ei­ner frü­hen Pha­se ge­stoppt und ver­san­den im Un­ter­neh­men. Mit der Zeit wer­den auf die­se Wei­se vie­le Pro­jek­te auf­ge­ge­ben, so­dass die Fä­hig­keit, au­ßer­halb des Kern­ge­schäfts zu wach­sen, be­droht ist. Wenn Fo­kus­sie­rung also zu lan­ge oder zu strikt be­trie­ben wird, kann sie zum Feind des Wachs­tums wer­den: Wenn sich der Markt wie­der er­holt, fehlt dem Un­ter­neh­men eine Grund­la­ge, von der aus es zu neu­er Stär­ke fin­den kann.
Bei der Lö­sung die­ses Pro­blems kann Open In­no­va­ti­on eine wich­ti­ge Rol­le spie­len. Die­ser An­satz reißt tra­di­tio­nel­le Mau­ern um Un­ter­neh­men ein und kann da­für sor­gen, dass sich geis­ti­ges Ei­gen­tum, Ide­en und Men­schen frei in eine Or­ga­ni­sa­ti­on hin­ein- und aus ihr her­aus­be­we­gen kön­nen. Bis­lang wur­de deut­lich mehr Auf­merk­sam­keit der Be­we­gung in die Or­ga­ni­sa­ti­on ge­wid­met, die wir hier als in­tern ori­en­tier­te Open In­no­va­ti­on be­zeich­nen wol­len; da­bei geht es um Bei­trä­ge von Au­ßen­ste­hen­den, die ei­nem Un­ter­neh­men An­ge­bo­te er­mög­li­chen, die über sei­ne in­ter­nen Fä­hig­kei­ten hin­aus­ge­hen (sie­he den Bei­trag „Über den Tel­ler­rand schau­en“ von Ches­brough, Ser­vice­kas­ten Sei­te 79).
In wirt­schaft­lich schwa­chen Zei­ten nutzt den Un­ter­neh­men da­ge­gen eher die oft über­se­he­ne Ori­en­tie­rung von in­nen nach au­ßen. Ex­tern ori­en­tier­te Open In­no­va­ti­on be­zeich­net da­bei Si­tua­tio­nen, in de­nen ein Un­ter­neh­men einen Teil sei­ner Pro­jek­te au­ßer­halb der ei­ge­nen Or­ga­ni­sa­ti­on an­sie­delt. Da­durch spart es nicht nur die Zeit und das Geld für die­se Pro­jek­te: Gleich­zei­tig las­sen sich auf die­se Wei­se Be­zie­hun­gen zu neu­en Lie­fe­ran­ten und Part­nern auf­bau­en, in­no­va­ti­ve Öko­sys­te­me för­dern und Li­zen­zein­nah­men mit ho­hen Mar­gen ge­ne­rie­ren.
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