So sehen Sieger aus

EDITORIAL

HBM Februar 2010

Wenn an Ma­na­gern Kri­tik ge­übt wird, steht ein Vor­wurf meist ganz oben auf der Lis­te: die Fi­xie­rung auf kurz­fris­ti­ge Ge­win­ne. Und in der Tat, das so­ge­nann­te Quar­tals­den­ken be­stimmt den All­tag vie­ler CEOs. Ist tat­säch­lich mal von Lang­fris­tig­keit die Rede, zum Bei­spiel bei Ver­gü­tungs­pro­gram­men, geht es oft um einen Zeit­raum von drei Jah­ren. Da er­schei­nen im Ver­gleich selbst die für ge­ra­de vier oder fünf Jah­re ge­wähl­ten Po­li­ti­ker wie Mus­ter­schü­ler der Nach­hal­tig­keit.
Doch es geht auch an­ders: In ei­ner großen Un­ter­su­chung der Leis­tung von fast 2000 Un­ter­neh­mens­chefs welt­weit ha­ben Wis­sen­schaft­ler her­aus­ge­fun­den, wer vom ers­ten bis zum letz­ten Tag im Vor­stands­bü­ro Spit­zen­leis­tun­gen er­bracht hat. Dar­un­ter fin­den sich pro­mi­nen­te Köp­fe wie Ap­p­le-Chef Ste­ve Jobs und John Cham­bers von Cis­co Sys­tems, aber auch we­ni­ger be­kann­te Ge­sich­ter wie der Süd­ko­rea­ner Yun Jong-Yong, Ex-CEO von Sam­sung, und der In­der Mu­kesh D. Am­ba­ni von Re­lian­ce In­dus­tries. Die Au­to­ren des Bei­trags, drei Pro­fes­so­ren von der fran­zö­si­schen Busi­ness School In­sead, ha­ben sorg­fäl­tig die Leis­tung der Füh­rungs­kräf­te ge­mes­sen und ana­ly­siert, wel­che Fak­to­ren für ih­ren Er­folg ver­ant­wort­lich sind. Un­se­re Ti­tel­ge­schich-te „Die 50 bes­ten Ma­na­ger der Welt“ le­sen Sie ab Sei­te 22.
Un­ver­zicht­bar für lang­fris­ti­gen un­ter­neh­me­ri­schen Er­folg sind Krea­ti­vi­tät und Er­fin­der­geist. Wem es sys­te­ma­tisch ge­lingt, Neue­run­gen zu ent­de­cken und dar­aus markt­fä­hi­ge Pro­duk­te zu ma­chen, der ver­schafft sich einen Wett­be­wer­bs­vor­teil. Um die­ses The­ma nä­her zu be­leuch­ten, ha­ben wir auf über 40 Sei­ten Bei­trä­ge un­se­rer Au­to­ren zu ei­nem „Schwer­punkt In­no­va­ti­on“ zu­sam­men­ge­fasst. Eine Er­kennt­nis: Auch wenn so man­cher CEO über eine Art „In­no­va­to­ren-DNS“ zu ver­fü­gen scheint, sei­ne Ent­decker­qua­li­tä­ten kann je­der trai­nie­ren und so sein schöp­fe­ri­sches Po­ten­zi­al ver­grö­ßern. Wich­tig ist auch, dass Un­ter­neh­men sich öff­nen. Open In­no­va­ti­on hilft, die Kos­ten für For­schung und Ent­wick­lung ge­zielt zu sen­ken. Ein span­nen­des Bei­spiel für ra­di­ka­le Er­neue­rung bie­tet Ge­ne­ral Elec­tric (GE) mit sei­ner „Re­ver­se In­no­va­ti­on“. GE ent­wi­ckelt nun in Chi­na und In­di­en, um sich ge­gen die Kon­kur­renz aus die­sen Län­dern zu be­haup­ten. Un­ser Schwer­punkt be­ginnt auf Sei­te 55.
Oben lan­det nur, wer vom ers­ten bis zum letz­ten Tag im Vor­stands­bü­ro Spit­zen­leis­tun­gen er­bracht hat.
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