Wohltaten effizient managen

NON-PROFIT-ORGANISATIONEN:

HBM Januar 2010

Vie­le Stif­tun­gen, Spen­der oder Pri­vat­per­so­nen mit Ver­mö­gen ha­ben die bes­ten Ab­sich­ten und wol­len sich für nach­hal­ti­gen öko­lo­gi­schen, ge­sell­schaft­li­chen oder wirt­schaft­li­chen Wan­del ein­set­zen. Doch häu­fig fehlt es ih­nen an Dis­zi­plin: An­ders als nor­ma­le Un­ter­neh­mer müs­sen sie sich nicht an Märk­ten mes­sen las­sen oder sich wie Re­gie­run­gen vor Wäh­lern ver­ant­wor­ten. Wohl­tä­ti­ge In­ves­to­ren kön­nen ex­pe­ri­men­tie­ren und hohe Ri­si­ken ein­ge­hen. Sie und ihre Boards be­kom­men kaum ehr­li­ches Feed­back von au­ßen und wis­sen des­halb zu we­nig, um ihre ei­ge­ne Leis­tung ob­jek­tiv zu be­wer­ten. So fällt es ih­nen häu­fig schwer, die rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen für Pro­gram­me und Men­schen zu tref­fen. Vie­le von ih­nen sind un­fä­hig, Mit­tel und Er­geb­nis­se zu op­ti­mie­ren.
In der ak­tu­el­len Wirt­schafts­la­ge zei­gen sich die Fol­gen die­ses Han­delns umso stär­ker: Auf dem Höchst­stand im Jahr 2007 be­lie­fen sich die Stif­tungs­ver­mö­gen auf mehr als 680 Mil­li­ar­den Dol­lar. Seit­dem sind sie um 20 bis 40 Pro­zent ein­ge­bro­chen. Vie­le der­je­ni­gen, die in wohl­tä­ti­ge Pro­jek­te in­ves­tier­ten, sind mit dem Er­reich­ten un­zu­frie­den; sie hel­fen we­ni­ger Kin­dern und Fa­mi­li­en als be­ab­sich­tigt oder be­ein­flus­sen den Kli­ma­wan­del we­ni­ger stark als er­hofft. Bei den meis­ten der 75 000 Stif­tun­gen in den USA (eben­so wie bei an­de­ren Stif­tun­gen welt­weit) muss sich et­was än­dern. Den Ver­ant­wort­li­chen ist das be­wusst; doch sie wis­sen nicht ge­nau, was sie än­dern müs­sen.
Un­se­re Er­fah­rung zeigt, dass eine Stra­te­gie für eine wohl­tä­ti­ge Spen­den­or­ga­ni­sa­ti­on schritt­wei­se ent­wi­ckelt wer­den muss, un­ab­hän­gig vom Wirt­schafts­kli­ma. Or­ga­ni­sa­tio­nen müs­sen sich dis­zi­pli­niert eine gan­ze Rei­he grund­le­gen­der Fra­gen stel­len (sie­he Kas­ten Sei­te 76). Drei be­son­ders wich­ti­ge müs­sen sie prä­zi­se be­ant­wor­ten: Wie de­fi­nie­ren wir Er­folg? Was müs­sen wir tun, um et­was zu ver­än­dern? Wie kön­nen wir un­se­re Er­geb­nis­se lang­fris­tig ver­bes­sern? Auf den fol­gen­den Sei­ten wol­len wir die Pro­zes­se bei der Ja­mes Ir­vi­ne Foun­da­ti­on, der Bill & Me­lin­da Ga­tes Foun­da­ti­on, der An­nie E. Ca­sey Foun­da­ti­on, der Da­vid and Lu­ci­le Packard Foun­da­ti­on und der Edna Mc­Connell Clark Foun­da­ti­on nä­her be­leuch­ten. Wir wol­len zei­gen, wie de­ren Ma­na­ger kon­se­quent ent­schie­den und den Ein­fluss der Stif­tun­gen deut­lich ge­stärkt ha­ben. Sie alle möch­ten nicht nur viel­ver­spre­chen­de Spen­der fin­den und in ih­ren Jah­res­be­rich­ten Er­fol­ge prä­sen­tie­ren, sie wol­len auch ihre Wir­kung ma­xi­mie­ren. Und ob­wohl es sich hier um große, gut eta­blier­te In­sti­tu­tio­nen han­delt, las­sen sich ihre Er­fah­run­gen auf alle In­ves­to­ren über­tra­gen, die mit wohl­tä­ti­gen Or­ga­ni­sa­tio­nen nach­hal­tig et­was ver­än­dern wol­len.
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