Mit Kampfmarken Konkurrenten abwehren

MARKETING I::

HBM Januar 2010

Wer in den Boom­zei­ten zu Be­ginn des 21. Jahr­hun­derts ein neu­es Pro­dukt auf den Markt brach­te, für den gab es nur eine Rich­tung: auf­wärts. Dank wach­sen­der Ein­kom­men der Ver­brau­cher und de­ren schein­bar un­still­ba­ren Hun­gers nach mehr Qua­li­tät, dreh­te sich in die­ser Ära al­les um Schlag­wor­te wie „Pre­mi­um­seg­ment“, „Auf­wer­tung“ und „Lu­xus für die Mas­sen“.
Doch die Zei­ten ha­ben sich ge­än­dert. Wirt­schaft­li­che Zwän­ge las­sen die Kon­su­men­ten wie­der zu preis­wer­te­ren Pro­duk­ten grei­fen; Mar­ken des mitt­le­ren und obe­ren Be­reichs ver­lie­ren Markt­an­tei­le an die Bil­lig­kon­kur­renz. Die ver­ant­wort­li­chen Ma­na­ger ste­hen vor ei­nem klas­si­schen Di­lem­ma: Of­fen­siv die Prei­se sen­ken, auch wenn das kurz­fris­tig dem Ge­winn und lang­fris­tig dem Mar­ken­wert scha­det? Oder auf bes­se­re Zei­ten hof­fen und in der Zwi­schen­zeit Kun­den ver­lie­ren, die mög­li­cher­wei­se nie zu­rück­kom­men? Vie­le Ma­na­ger, de­nen we­der die eine noch die an­de­re Al­ter­na­ti­ve ge­fällt, prü­fen jetzt eine drit­te Mög­lich­keit: Kampf­mar­ken (im Eng­li­schen Figh­ter Brands ge­nannt).
Sol­che Mar­ken, die un­ter­halb des ei­ge­nen Pre-mi­u­m­an­ge­bots an­ge­sie­delt sind, sol­len Bil­lig­kon­kur­ren­ten ab­weh­ren und gleich­zei­tig eine Ver­wäs­se­rung der ei­ge­nen Top­mar­ken ver­hin­dern. Der US-Ta­b­ak­kon­zern Phi­lip Mor­ris setz­te die­se Stra­te­gie 1998 in Russ­land ein. Durch eine ab­rup­te Ab­wer­tung des Ru­bels wa­ren in Russ­land Zi­ga­ret­ten der ei­ge­nen Mar­ke Marl­bo­ro, die im Aus­land her­ge­stellt wur­den, plötz­lich vier­mal so teu­er und da­mit für vie­le un­er­schwing­lich. Doch an­statt den Markt­an­teil in­län­di­schen Wett­be­wer­bern zu über­las­sen, kon­zen­trier­te sich das Ma­na­ge­ment von Phi­lip Mor­ris auf die in Russ­land pro­du­zier­te Kampf­mar­ke Bond Street. Als sich der Wech­sel­kurs des Ru­bels wie­der nor­ma­li­sier­te, kehr­ten die Ver­brau­cher zu Marl­bo­ro zu­rück. Pre­mi­um­preis und Mar­ken­wert blie­ben er­hal­ten.
Rich­tig ein­ge­setzt, lie­fert eine Kampf­mar­ken­stra­te­gie un­ter Um­stän­den noch ein­drucks­vol­le­re Er­geb­nis­se. Sie kann nicht nur Wett­be­wer­ber ab­weh­ren, son­dern auch neue Markt­seg­men­te un­ter­halb der ei­ge­nen er­schlie­ßen. Der ame­ri­ka­ni­sche Braue­rei­kon­zern An­heu­ser-Busch hat das mit der Bier­mar­ke Busch vor­ge­macht (sie­he Kas­ten Sei­te 51) Sol­che Tri­um­phe sind aber die Aus­nah­me. Die meis­ten Kampf­mar­ken­stra­te­gi­en der Wirt­schafts­ge­schich­te lie­fer­ten eher ent­mu­ti­gen­de Er­geb­nis­se. Sie be­scher­ten den Un­ter­neh­men hohe zu­sätz­li­che Ver­lus­te und nah­men den Wett­be­wer­bern kaum Markt­an­tei­le ab. Wer mit ei­ner Kampf­mar­ke Er­folg ha­ben will, muss fünf stra­te­gi­sche Ri­si­ken in den Griff be­kom­men.
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