Un­ter­neh­mens­kul­tur als Erfolgsfaktor

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HBM Januar 2010

In je­dem Un­ter­neh­men gibt es fest­ge­schrie­be­ne Re­geln und un­ge­schrie­be­ne Ge­set­ze, sicht­ba­re In­si­gni­en des Er­folgs und in­for­mel­le Mei­nungs­füh­rer. So scheint beim Ham­bur­ger Ver­sand­händ­ler Otto die Hier­ar­chie eine große Rol­le zu spie­len - wa­rum sonst fah­ren Vor­stand und der Rest der Be­leg­schaft in ge­trenn­ten Auf­zü­gen? Bei Goo­gle wird das Un­ter­neh­mer­tum be­lohnt, die Frei­heit zum Ex­pe­ri­ment ist in­zwi­schen le­gen­där. Beim dritt­größ­ten Ener­gie­ver­sor­ger Deutsch­lands, EnBW, wur­den da­ge­gen in der Kon­so­li­die­rungs­pha­se bis 2007 die un­ter­neh­me­ri­schen Frei­räu­me ein­ge­dämmt. Vor­stand und Ma­na­ge­ment sank­tio­nier­ten nach Aus­sa­gen von In­si­dern Feh­ler kon­se­quent. „Ver­trau­en ist eine we­sent­li­che Vor­aus­set­zung für Ver­ant­wor­tung. In ei­ner Kul­tur der Angst und des Miss­trau­ens stirbt je­des Un­ter­neh­mer­tum“, sagt der 2007 zu EnBW ge­kom­me­ne heu­ti­ge Vor­stands­vor­sit­zen­de Hans-Pe­ter Vil­lis.
Mit der Zeit kann auf die­se Wei­se eine Un­ter­neh­mens­kul­tur ent­ste­hen, die kei­ner ge­wollt hat. Auch bei dem ehe­ma­li­gen Vor­zei­ge­un­ter­neh­men En­ron hät­te in den 90er Jah­ren nie­mand ge­dacht, dass es ein­mal we­gen il­le­ga­ler Bi­lan­zie­rung­stech-ni­ken In­sol­venz an­mel­den müs­se. Eine Un­ter­neh­mens­kul­tur be­ruht auf je­nen grund­le­gen­den ge­mein­sa­men Über­zeu­gun­gen, die das Den­ken, Han­deln und Emp­fin­den der Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter im Un­ter­neh­men maß­geb­lich be­ein­flus­sen. Die­se ge­rin­nen zu dem, was für das Un­ter­neh­men ty­pisch ist und die­nen den Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern als eine Art men­ta­le Land­kar­te für ihr Den­ken und Han­deln.
Wer klug ist, nutzt das Wis­sen um die spe­zi­fi­schen Ei­gen­hei­ten ei­nes Un­ter­neh­mens: Etwa um Ver­än­de­rungs­pro­jek­te in­tel­li­gen­ter um­zu­set­zen, die rich­ti­gen stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen zu tref­fen oder auch, um die am bes­ten zur Fir­ma pas­sen­den Mit­ar­bei­ter zu fin­den. So ge­hört zur ko­ope­ra­ti­ven und leis­tungs­ori­en­tier­ten Kul­tur bei Goo­gle, dass die Aus­wahl der Mit­ar­bei­ter be­son­ders streng ist. Wer dort ar­bei­ten will, muss in den Au­gen al­ler künf­ti­gen Kol­le­gen be­ste­hen. Auch bei Fir­men wie dem Out­door-Be­klei­dungs­her­stel­ler W. L. Gore und dem Au­to­kon­zern To­yo­ta, die großen Wert auf ihre Un­ter­neh­mens­kul­tur le­gen, wer­den neue Mit­ar­bei­ter äu­ßerst sorg­fäl­tig aus­ge­wählt.
Doch nut­zen Ma­na­ger deut­scher Un­ter­neh­men die­ses Po­ten­zi­al, wenn es dar­um geht, eine schwie­ri­ge wirt­schaft­li­che Si­tua­ti­on zu be­wäl­ti­gen oder Neu­es zu wa­gen? Sind sie sich der Ei­gen­hei­ten ih­res klei­nen Reichs be­wusst? Se­hen sie die Chan­cen, die die Kul­tur ih­ren Teams bie­tet, und die Ri­si­ken, wenn sie sie miss­ach­ten oder wenn die Kul­tur in eine un­ge­woll­te Rich­tung ab­drif­tet?
Um her­aus­zu­fin­den, wie Ma­na­ger in Deutsch­land das The­ma Un­ter­neh­mens­kul­tur be­wer­ten und da­mit um­ge­hen, ha­ben wir im Som­mer 2009 ge­mein­sam mit der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Kien­baum 157 Ma­na­ger be­fragt. Die Be­frag­ten sind Ge­schäfts­füh­rer, Ma­na­ger aus der mitt­le­ren Füh­rungs­ebe­ne und aus dem Per­so­nal­be­reich. Teil­ge­nom­men ha­ben Ma­na­ger aus Dax-Kon­zer­nen, großen Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men so­wie mit­tel­stän­di­schen Be­trie­ben (aus­ge­wähl­te Er­geb­nis­se der Be­fra­gung fin­den Sie auf Sei­te 40/41).
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