Kunden können heute aus einem riesigen Angebot von Produkten und Dienstleistungen wählen. Gleichzeitig sind die Konsumenten kritischer und informieren sich besser als früher üblich. Gerard Kleisterlee, Chief Executive Officer (CEO) des niederländischen Elektronikkonzerns Philips, hat auf diesen Trend reagiert und sein Unternehmen in den vergangenen Jahren tief greifend umgebaut: weg vom Selbstverständnis eines vor allem technikgetriebenen Anbieters hin zu einer streng am Konsumenten orientierten Organisation. Kleisterlee wies bei diesem Wandel dem Marketing eine zentrale Rolle zu. Er schuf die Funktion eines Chief Marketing Officers (CMO), der direkt an ihn berichtete, und versah diesen Posten mit einem klaren Mandat und übergreifender Verantwortung.
Als Andrea Ragnetti diese neue Rolle 2003 übernahm, konzentrierte sich der Marketingbereich fast ausschließlich auf Kommunikationsaufgaben: Werbekampagnen steuern, Pressearbeit organisieren, das Unternehmen darstellen. Was fehlte, waren konkrete Verantwortlichkeiten für Prozesse und Produkte. In einem fast zwei Jahre dauernden mühsamen Veränderungsprozess etablierte Ragnetti ein neues Konzept von Marketing: Bei jeder Entscheidung im Unternehmen sollten die Verantwortlichen künftig die Perspektive des Marktes und der Kunden berücksichtigen. Er entwickelte einen Zehn-Punkte-Plan, mit dessen Hilfe er verbindliche Strukturen einführte, klare Prozesse schuf und Steuerungselemente wie den Net Promoter Score (NPS) installierte. Die Kennzahl beschreibt die Bereitschaft von Kunden, ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Unternehmen weiterzuempfehlen (siehe Servicekasten Seite 9). Philips setzt den NPS - neben Ebit, Umsatz und Mitarbeiterengagement - seither unternehmensweit zur Messung des Geschäftserfolgs ein.
Was Marketeers können müssen
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HBM Januar 2010
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