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HBM Dezember 2009

Es ist ein klas­si­sches Pro­blem: Das Un­ter­neh­men ver­fügt über Stär­ken, die es ihm er­mög­li­chen, bes­se­re Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen an­zu­bie­ten als sei­ne Mit­be­wer­ber. Die Ge­schäf­te lau­fen er­folg­reich. Mit der Zeit wird die Ge­schäftstä­tig­keit aus­ge­dehnt - häu­fig des­halb, weil es in der ge­ge­be­nen wirt­schaft­li­chen Lage op­por­tun er­scheint oder weil es gilt, das ei­ge­ne Ter­rain zu ver­tei­di­gen. Ir­gend­wann muss das Ma­na­ge­ment je­doch fest­stel­len, dass sich die be­trieb­li­chen Stär­ken nicht mehr wie ge­wohnt aus­spie­len las­sen. Es kommt zu Er­mü­dungs­er­schei­nun­gen, Ef­fi­zi­enz und Qua­li­tät las­sen nach, und wen­di­ge­re Kon­kur­ren­ten wil­dern im ei­ge­nen Re­vier.
In dem Ar­ti­kel „The Fo­cu­sed Fac­to­ry“, der vor 35 Jah­ren in der „Har­vard Busi­ness Re­view“ er­schi­en, schlug der Au­tor Wick­ham Skin­ner eine Lö­sung die­ses Pro­blems vor, die zwar ur­sprüng­lich auf Pro­duk­ti­ons­be­trie­be ge­münzt war, die aber auch von vie­len Un­ter­neh­men im Dienst­leis­tungs­sek­tor über­nom­men wur­de. Neh­men Sie eine Fab-rik, in der die Zahl der Pro­dukt­li­ni­en stark zu­ge­nom­men hat. Hier wer­den die Li­ni­en auf­ge­teilt und ver­schie­de­nen spe­zia­li­sier­ten Ein­hei­ten zu­ge­wie­sen, die je­weils eine be­stimm­te Auf­ga­be aus­füh­ren. Skin­ner war sich be­wusst, dass Bau und Be­trieb neu­er, klei­ne­rer Fa­bri­ken für die ein­zel­nen Ver­fah­rens­schrit­te häu­fig zu hohe In­ves­ti­tio­nen er­for­der­ten und zu hohe Ge­mein­kos­ten nach sich zo­gen, um wirt­schaft­lich sinn­voll zu sein. Des­halb schlug er das Mo­dell der „Fa­brik in der Fa­brik“ (im Eng­li­schen „plant wi­thin a plant“, PWP) vor. Im Rah­men die­ses Mo­dells wird eine be­ste­hen­de Pro­duk­ti­ons­an­la­ge ma­te­ri­ell und or­ga­ni­sa­to­risch in meh­re­re au­to­no­me Be­trie­be un­ter­teilt.
Mit den Jah­ren ist aus die­sem Mo­dell das Kon­zept der spe­zia­li­sier­ten Ein­hei­ten ge­wor­den. Des­sen Haupt­merk­mal ist, dass Mit­ar­bei­ter, Ma­schi­nen und an­de­re Pro­duk­ti­ons­mit­tel - die sich nicht un­be­dingt im glei­chen Ge­bäu­de be­fin­den müs­sen - zu ei­nem ge­wis­sen Grad ge­mein­sam ein­ge­setzt wer­den. Bei­spie­le da­für fin­den sich in den ver­schie­dens­ten Be­rei­chen. Sie um­fas­sen Bil­lig­f­lie­ger wie Ted, Song und Con­ti­nen­tal Lite - Ab­le­ger tra­di­tio­nel­ler Flug­ge­sell­schaf­ten im Kampf ge­gen Kon­kur­ren­ten vom Schla­ge Southwest Air­li­nes -, me­di­zi­ni­sche Zen­tren für Herz- und Ge­fäß­krank­hei­ten, die von ge­mein­nüt­zi­gen all­ge­mei­nen Kran­ken­häu­sern ge­gen ge­win­n­ori­en­tier­te Spe­zi­al­kli­ni­ken in den Wett­be­werb um wohl­ha­ben­de Pa­ti­en­ten ge­schickt wer­den, und das Shop-in-Shop-Kon­zept, bei dem in ei­nem Kauf­haus Mar­ken oder Pro­duk­te in äu­ßer­lich je­weils von­ein­an­der un­ab­hän­gi­gen Ver­kaufs­be­rei­chen an­ge­bo­ten wer­den.
Die Um­set­zung des Mo­dells fällt in der Pra­xis oft un­er­war­tet schwer. Bei mei­ner Be­trach­tung ei­ner Rei­he von Bran­chen (Kran­ken­häu­ser, Phar­maun­ter­neh­men und Flug­ge­sell­schaf­ten) bin ich zu dem Schluss ge­kom­men, dass Un­ter­neh­mens­lei­tun­gen das Mo­dell zu eng in­ter­pre­tie­ren. Es wird eher als iso­lier­tes Mit­tel ei­ner tak­ti­schen Än­de­rung der Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on be­trach­tet und we­ni­ger als das, was es wirk­lich ist: als Ab­bild ei­nes Sys­tems. Aus die­sem Grund be­ge­hen Un­ter­neh­men eine Rei­he von Feh­lern:
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