Wie Sie befördert werden

KARRIERE:

HBM Dezember 2009

Sie lie­fern glän­zen­de Zah­len ab. Ihre Be­ur­tei­lun­gen sind erst­klas­sig. Trotz­dem sind Sie bei der jüngs­ten Be­för­de­rung wie­der nicht zum Zug ge­kom­men. Auf die Fra­ge, wor­an es ge­le­gen hat, be­kom­men Sie aus­wei­chen­de und un­be­frie­di­gen­de Ant­wor­ten. Wü­tend und frus­triert fra­gen Sie sich, was Sie ei­gent­lich noch tun müs­sen, um vor­an­zu­kom­men. Wor­an liegt es, dass Be­för­de­run­gen of­fen­bar will­kür­lich und po­li­tisch sind?
In den meis­ten Un­ter­neh­men fol­gen Be­för­de­rungs­ent­schei­dun­gen ei­nem un­ge­schrie­be­nen Ge­setz: dem oft un­kla­ren, in­tui­ti­ven und schlecht kom­mu­ni­zier­ten Ge­fühl der Top­ma­na­ger, mit dem sie be­ur­tei­len, ob ein Kan­di­dat reif für die obers­te Füh­rungs­rie­ge ist. Nach­wuchs­ma­na­ger ken­nen die­ses Ge­setz un­ter Um­stän­den nicht, ge­schwei­ge denn die Fä­hig­kei­ten, die sie ent­wi­ckeln müs­sen, um die­sem Ge­setz zu ent­spre­chen. Sie sind auf sich ge­stellt und müs­sen ver­su­chen, Feed­back zu in­ter­pre­tie­ren, und selbst einen Weg fin­den, um ihre Kar­rie­re­zie­le zu er­rei­chen.
So ging es auch Ralph Tho­mas, der in der In­dus­trie­ge­rä­te­spar­te von Smith & Mul­lins als Vice Pre­si­dent of Ope­ra­ti­ons das Ta­ges­ge­schäft ver­ant­wor­te­te. (Sämt­li­che Na­men und Er­ken­nungs­merk­ma­le wur­den ge­än­dert.) Über­rascht hat­te man ihn mit der Be­kannt­ma­chung, dass Kel­ly Fer­gu­son Se­ni­or Vice Pre­si­dent und Ge­schäfts­füh­re­rin des Kon­zern­be­reichs Fir­men­kun­den wer­den wür­de, nicht. Er war im Vor­we­ge dar­über in­for­miert wor­den. Nur: Tho­mas hat­te sich eben­falls um die­sen Pos­ten be­wor­ben. Und es war be­reits das zwei­te Mal in vier Jah­ren, dass er bei der Be­set­zung ei­ner Ge­schäfts­füh­rer­stel­le auf Be­reichs­ebe­ne nicht be­rück­sich­tigt wur­de. Beim ers­ten Mal hat­te Smith & Mul­lins einen ex­ter­nen Kan­di­da­ten ge­holt, der spä­ter zu ei­nem Wett­be­wer­ber wech­sel­te.
Tho­mas be­kam durch­weg her­vor­ra­gen­de Be­ur­tei­lun­gen. Sein 360-Grad-Feed­back zeig­te, dass die Leu­te gern für ihn ar­bei­te­ten, und er hat­te den Ein­druck, dass ihm Ma­na­ger aus dem ge­sam­ten Kon­zern die Tür ein­rann­ten, weil sie in sein Team woll­ten. Auch die Zah­len wa­ren ta­del­los. Seit fünf Jah­ren hat­ten Tho­mas und sein Team ihre Vor­ga­ben im­mer er­reicht oder über­trof­fen. Dar­über hin­aus hat­ten sie in die­sem Zeit­raum alle großen Kon­zer­ni­ni­tia­ti­ven er­folg­reich um­ge­setzt, und sie wa­ren vor Kur­z­em für ein SAP-Pi­lot­pro­jekt aus­er­ko­ren wor­den. Bei bei­den Per­so­nal­ent­schei­dun­gen hat­te man Tho­mas ge­sagt, er habe im Un­ter­neh­men eine große Zu­kunft vor sich. Ein we­nig mehr „Rei­fe“, dann sei er fit für den Auf­stieg.
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