Die Kunst, sich selbst zu managen

KARRIERE:

HBM November 2009

Die großen Er­folgs­men­schen der Ge­schich­te - Na­po­le­on, da Vin­ci oder Mo­zart - ver­stan­den sich dar­auf, sich selbst zu ma­na­gen. Und eben das mach­te sie großen­teils zu dem, was sie wur­den. Frei­lich stel­len die­se He­ro­en mit ih­ren un­ge­wöhn­li­chen Ta­len­ten und Leis­tun­gen sel­te­ne Aus­nah­men dar, jen­seits der Gren­zen ei­ner nor­ma­len mensch­li­chen Exis­tenz. Men­schen wie wir - die große Mehr­heit also - müs­sen, selbst wenn wir ei­ni­ger­ma­ßen be­gabt sind, erst ler­nen, uns selbst zu ma­na­gen. Wir müs­sen ler­nen, uns selbst zu ent­wi­ckeln und den Platz zu fin­den, an dem wir am meis­ten be­wir­ken kön­nen. Wäh­rend ei­nes 50 Jah­re wäh­ren­den Ar­beits­le­bens müs­sen wir geis­tig auf Draht und en­ga­giert blei­ben. Und dazu ge­hört auch zu wis­sen, wie und wann wir die Ar­beit, die wir ge­ra­de ver­rich­ten, wech­seln soll­ten.
Worin lie­gen mei­ne Stär­ken?
Die meis­ten Men­schen glau­ben zu wis­sen, in wel­chen Din­gen sie gut sind - und lie­gen da­bei in der Re­gel ziem­lich falsch. Eher wis­sen sie, was sie nicht kön­nen - und selbst da ir­ren sich die meis­ten öf­ter, als dass sie rich­tig lie­gen. Frei­lich kann je­mand nur aus sei­nen Stär­ken Nut­zen zie­hen, da Leis­tung sich nicht auf Schwä­chen auf­bau­en lässt, ein­mal ab­ge­se­hen von dem, was über­haupt nicht zu be­wäl­ti­gen ist.
In der Ver­gan­gen­heit muss­ten Men­schen ihre Stär­ken nicht un­be­dingt ken­nen. Je­mand wur­de in eine Po­si­ti­on oder eine Tä­tig­keit hin­ein­ge­bo­ren: Der Sohn des Bau­ern wur­de auch Bau­er; die Toch­ter des Hand­wer­kers hei­ra­te­te einen Hand­wer­ker et ce­te­ra. Aber heu­te ha­ben Men­schen die Wahl. Da­her müs­sen sie ihre Stär­ken ken­nen, um zu wis­sen, wo­hin sie ge­hö­ren.
Der ein­zi­ge Weg, die ei­ge­nen Stär­ken ken­nen­zu­ler­nen, ist die Feed­back-Ana­ly­se. So­bald Sie eine Schlüs­sel­ent­schei­dung tref­fen oder et­was Ent­schei­den­des un­ter­neh­men, soll­ten Sie sich no­tie­ren, mit wel­chen Aus­wir­kun­gen Sie rech­nen. Neun oder zwölf Mo­na­te spä­ter soll­ten Sie ver­glei­chen, was tat­säch­lich ein­ge­tre­ten ist. Ich prak­ti­zie­re die­se Me­tho­de in­zwi­schen seit 15 bis 20 Jah­ren und bin je­des Mal über­rascht, was da­bei her­aus­kommt. So hat mir die­se Feed­back-Ana­ly­se bei­spiels­wei­se - zu mei­ner Ver­blüf­fung - ge­zeigt, dass ich Fach­leu­te in­tui­tiv ver­ste­he, egal ob das nun Tech­ni­ker, Rech­nungs­prü­fer oder Markt­for­scher sind. Da­ge­gen tue ich mich mit Ge­ne­ra­lis­ten eher schwer.
Nun ist die Feed­back-Ana­ly­se wahr­lich nichts Neu­es. Sie wur­de ir­gend­wann im 14. Jahr­hun­dert von ei­nem an­sons­ten völ­lig ob­sku­ren deut­schen Theo­lo­gen ent­wi­ckelt und rund 150 Jah­re spä­ter, un­ab­hän­gig von­ein­an­der, von Jo­han­nes Cal­vin und Igna­ti­us von Lo­yo­la auf­ge­grif­fen. Ihre Nach­fol­ger be­hiel­ten die Me­tho­de dann in ih­rer Pra­xis bei. Fak­tisch mag die da­mit ver­bun­de­ne un­ent­weg­te Kon­zen­tra­ti­on auf Leis­tung und Er­geb­nis­se er­klä­ren, wa­rum die von die­sen bei­den Män­nern ge­grün­de­ten In­sti­tu­tio­nen, die Cal­vi­nis­ti­sche Kir­che und der Je­sui­ten­or­den, in rund 30 Jah­ren eine füh­ren­de Po­si­ti­on in Eu­ro­pa er­lan­gen konn­ten.
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