Was würde Peter Drucker sagen?

VORDENKER:

HBM November 2009

Hät­ten wir in der Ver­gan­gen­heit Pe­ter Druckers Ratschlä­ge be­folgt, wä­ren uns wohl vie­le un­se­rer ak­tu­el­len Pro­ble­me er­spart ge­blie­ben. Jetzt soll­ten wir sein Wis­sen zu­min­dest nut­zen, um Lö­sun­gen zu fin­den. Über­all auf der Welt ste­hen die Men­schen vor schwie­ri­gen Her­aus­for­de­run­gen: Nach den Bi­lanz­s­kan­da­len und der glo­ba­len Fi­nanz­kri­se müs­sen wir das Ver­trau­en in die Wirt­schaft wie­der­her­stel­len. Wir müs­sen die klügs­ten Köp­fe ge­win­nen und mo­ti­vie­ren, auch wenn wir ih­nen kei­ne ex­zes­si­ven Ge­häl­ter mehr ver­spre­chen. Wir müs­sen ge­sell­schaft­li­che Pro­ble­me wie Kli­ma­wan­del, Ge­sund­heits­ver­sor­gung und Bil­dung in den Griff be­kom­men; und wir brau­chen Lö­sun­gen für die Kri­sen­ge­bie­te in Zen­trala­si­en und im Na­hen Os­ten.
Wäre Pe­ter Dru­cker heu­te noch un­ter uns, wie wür­de er die­se aku­ten Pro­ble­me wohl kom­men-tie­ren? Sein ers­ter Satz wäre viel­leicht: „Ich hab's Ih­nen ja ge­sagt“ - und er hät­te je­des Recht, das zu sa­gen. Mit er­staun­li­chem Weit­blick hat er in sei­nen Schrif­ten früh auf ent­schei­den­de Ent­wick­lun­gen und dro­hen­de Ka­ta­stro­phen hin­ge­wie­sen. Er be­trach­te­te Un­ter­neh­men und ihre ge­sell­schaft­li­che Rol­le aus ganz­heit­li­cher Sicht und re­gis­trier­te da­bei Kon­flikt­si­tua­tio­nen, die er als Dis­kon­ti­nui­tä­ten be­zeich­ne­te.
Als Nächs­tes wür­de uns Dru­cker wohl ra­ten: „Schau­en Sie sich die zu­grun­de lie­gen­den Sys­te­me an“ - denn un­se­re ak­tu­el­len Schwie­rig­kei­ten ha­ben sich schon weit vor­her an­ge­kün­digt. Ein­zel­ne Per­so­nen her­aus­zu­grei­fen oder ver­ant­wort­lich zu ma­chen war nicht sei­ne Art. Er war an den Ur-sa­chen in­ter­es­siert, und die sah er vor al­lem im Auf­bau von Un­ter­neh­men - in ih­ren Struk­tu­ren, Pro­zes­sen, Nor­men und Ab­läu­fen.
Er wür­de uns heu­te wohl dar­an er­in­nern, dass Ma­na­ger da­für ver­ant­wort­lich sind, die­sen Auf­bau zu hin­ter­fra­gen und da­bei im­mer im Hin­ter­kopf zu be­hal­ten, wel­chen Zweck ihr Un­ter­neh­men letzt­lich ver­folgt. Zum Schluss wür­de er den Füh­rungs­kräf­ten ver­mut­lich ein paar pro­vo­ka­ti­ve Fra­gen stel­len: „Was ist Ihr Un­ter­neh­mens­lei­t­bild? Wo­von soll­ten Sie sich tren­nen? Wo ha­ben kurz­fris­ti­ge Ef­fi­zi­enz­stei­ge­run­gen der lang­fris­ti­gen Ef­fek­ti­vi­tät ge­scha­det? Worin soll­ten Ihre Zie­le und Ihre grund­le­gen­den Prin­zi­pi­en be­ste­hen?“
Zum ers­ten Mal be­geg­net bin ich Pe­ter Dru­cker recht früh in mei­ner Kar­rie­re - vor mehr als 25 Jah­ren bei ei­ner Po­di­ums­dis­kus­si­on in Brüs­sel. Mei­ne Aus­ein­an­der­set­zung mit sei­nen An­sät­zen geht über sei­nen Tod hin­aus und reicht bis in die Ar­beit für mein jüngs­tes Buch „Su­per­Corp“ (sie­he Ser­vice­kas­ten Sei­te 28) hin­ein. Bei mei­ner Re­cher­che bin ich in vie­len Län­dern auf sei­ne Hand­schrift ge­sto­ßen. Über­all auf der Welt, vor al­lem in Asi­en, be­rich­te­ten mir Füh­rungs­kräf­te, dass Dru­cker ent­schei­dend zum Er­folg ih­res Un­ter­neh­mens und zur Ent­wick­lung ih­res Lan­des bei­ge­tra­gen habe.
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