Was die Manager von morgen wollen

TALENTMANAGEMENT:

HBM Oktober 2009

Un­ter­neh­men sind auf mo­ti­vier­ten und ta­len­tier­ten Nach­wuchs an­ge­wie­sen, wenn sie im Wett­be­werb be­ste­hen wol­len. Doch die Kon­se­quen­zen der Re­zes­si­on zwin­gen vie­le zu ri­gi­den Spar­pro­gram­men. Zahl­rei­chen Fir­men feh­len der­zeit sch­licht die Mit­tel, um jun­ge Ma­na­ger zu för­dern und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln oder gar viel­ver­spre­chen­de Ab­sol­ven­ten ein­zu­stel­len. Gan­ze Aka­de­mi­ker­jahr­gän­ge dro­hen ohne Per­spek­ti­ve zu blei­ben und sind ge­zwun­gen, nach Al­ter­na­ti­ven zu ei­ner Un­ter­neh­mens­kar­rie­re zu su­chen.
Wenn die Kon­junk­tur wie­der Fahrt auf­nimmt, wer­den die Fir­men ihre Ver­säum­nis­se zu spü­ren be­kom­men. „Ta­len­te und Füh­rungs­kräf­te wer­den knap­pe­re Res­sour­cen sein als je zu­vor“, wie die Be­ra­ter von der Bo­ston Con­sul­ting Group in ih­rer Stu­die „Crea­ting Peo­ple Ad­van­ta­ge“ schon 2008 warn­ten. Ge­schäfts­mo­del­le der Fir­men ver­än­der­ten sich eben­so schnell wie die Er­war­tun­gen der An­ge­stell­ten an ih­ren Job. Bei­des müss­ten Ma­na­ger be­rück­sich­ti­gen, wenn sie die Füh­rungs­kräf­te von mor­gen re­kru­tier­ten.
Doch ein schein­bar un­auf­lös­ba­res Di­lem­ma prägt be­reits seit Jah­ren die Su­che nach Ta­len­ten:
Auf der einen Sei­te kla­gen Per­so­nal­ma­na­ger wie Vor­stän­de, es man­ge­le an in­no­va­ti­ven, kom­mu­ni­ka­ti­ven und vi­sio­nären Geis­tern un­ter den Ab­sol­ven­ten von heu­te.
Auf der an­de­ren Sei­te stöhnt der Nach­wuchs, es gebe kei­ne Un­ter­neh­men, bei de­nen sich En­ga­ge­ment und Loya­li­tät lohn­ten, weil es an den not­wen­di­gen Rah­men­be­din­gun­gen feh­le: ei­ner in­spi­rie­ren­den, er­mu­ti­gen­den und ko­ope­ra­ti­ven Füh­rung.
Wenn es nicht ge­lingt, die­sen Wi­der­spruch zu über­win­den, wird es für die Un­ter­neh­men noch schwie­ri­ger wer­den, krea­ti­ven Füh­rungs­nach­wuchs zu fin­den und zu hal­ten.
Die em­pi­ri­schen Be­le­ge sind ein­deu­tig und sta­bil. Seit nun­mehr knapp zehn Jah­ren un­ter­su­chen wir am In­sti­tut für So­zio­lo­gie an der Uni­ver­si­tät Han­no­ver, was Stu­die­ren­de und Young Pro­fes­sio­nals be­wegt. Wir ha­ben dazu in meh­re­ren Be­fra­gungs­wel­len von 2000 bis 2009 Stu­die­ren­de von Uni­ver­si­tä­ten bun­des­weit und Be­rufs­ein­stei­ger ver­schie­dens­ter Bran­chen, die so­ge­nann­ten Young Pro­fes­sio­nals, in­ter­viewt. Da­bei woll­ten wir von ih­nen wis­sen, wel­che Ei­gen­schaf­ten eine idea­le Füh­rungs­kraft ha­ben soll­te, in­wie­weit am­tie­ren­de Ma­na­ger die­sem An­spruch ge­nü­gen und wie sich die Be­frag­ten selbst ein­schät­zen (zur Me­tho­de sie­he Kas­ten Sei­te 91).
Die Er­geb­nis­se die­ser Lang­zeit­stu­die ha­ben wir nun erst­mals zu­sam­men­ge­fasst und um­fas­send aus­ge­wer­tet. Da­bei tra­ten zwei De­fi­zi­te von Füh­rungs­kräf­ten zu­ta­ge, die Un­ter­neh­men das Ak­qui­rie­ren von Nach­wuchs­kräf­ten er­heb­lich er­schwe­ren: Zum einen füh­ren am­tie­ren­de Ma­na­ger nicht mit­ar­bei­ter­ori­en­tiert. Zum an­de­ren se­hen die Nach­wuchs­kräf­te eine große Kluft zwi­schen ih­rem ei­ge­nen ethi­schen Selbst­ver­ständ­nis und dem, was Füh­rungs­kräf­te vor­le­ben. Wenn die Ver­ant­wort­li­chen in den Un­ter­neh­men die­se Wi­der­sprü­che auf­lö­sen wol­len, wird ih­nen nichts an­de­res üb­rig blei­ben, als die Per­so­nal­ar­beit zu re­for­mie­ren und end­lich als ent­schei­den­den Fak­tor beim Um­set­zen der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie zu be­trach­ten.
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