Gut führen in schlechten Zeiten

LEADERSHIP:

HBM September 2009

Dies sind har­te Zei­ten für alle Füh­rungs­kräf­te, die ich ken­ne. Pa­nik und Hys­te­rie be­stim­men das Ge­sche­hen - nicht nur an den Fi­nanz­märk­ten, son­dern auch am Ar­beits­platz. Erst vor ein paar Wo­chen er­zähl­te mir ein frus­trier­ter lei­ten­der An­ge­stell­ter ei­nes Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­mens, wie schwer es ihm ge­fal­len sei, 10 Pro­zent sei­ner Leu­te zu ent­las­sen, und wie viel Mühe es ihn jetzt kos­te, die ver­blie­be­nen Mit­ar­bei­ter zu be­ru­hi­gen und zu mo­ti­vie­ren. Als ich einen ge­mein­sa­men Freund, den CEO ei­nes Fer­ti­gungs­un­ter­neh­mens, bat, die­sen de­pri­mier­ten Ma­na­ger wie­der auf­zu­rich­ten, zeig­te er sich sehr hilfs­be­reit. Gleich­zei­tig gab er zu, dass er selbst mit ähn-li­chen Pro­ble­men zu kämp­fen habe: Ge­ra­de erst muss­te er sei­ne ei­ge­ne Be­leg­schaft um 20 Pro­zent re­du­zie­ren.
Na­tür­lich ist es kein Zu­fall, dass sich zwei mei­ner Freun­de in ei­nem ähn­li­chen Di­lem­ma be­fin­den; nur we­ni­gen Un­ter­neh­men scheint so et­was zur­zeit er­spart zu blei­ben. Selbst in Fir­men, die für ih­ren hu­ma­nen Um­gang mit den Mit­ar­bei­tern be­kannt sind, mussten Füh­rungs­kräf­te in den ver­gan­ge­nen Wo­chen und Mo­na­ten die Axt an­set­zen.
Nur einen knap­pen Mo­nat nach­dem der Da­ten­spei­cher­spe­zia­list Ne­tApp 2009 vom Ma­ga­zin „For­tu­ne“ zur Num­mer eins der „100 Best Com­pa­nies to Work For“ ge­kürt wor­den war, gab das Un­ter­neh­men be­kannt, dass es sich von 6 Pro­zent sei­ner Mit­ar­bei­ter tren­nen müs­se. Goo­gle, das 2008 auf den ers­ten Platz ge­wählt wor­den war, hat mitt­ler­wei­le Hun­der­te von Voll­zeit­mit­ar­bei­tern ent­las­sen.
Und Kün­di­gun­gen sind nicht der ein­zi­ge Grund, wa­rum es zur­zeit kei­ne Freu­de macht, der Chef zu sein: Auch dort, wo es noch kei­ne Per­so­nal­ein­schnit­te ge­ge­ben hat, be­fürch­ten die Mit­ar­bei­ter, dass es sie bald tref­fen wird. Die­se Angst hängt wie ein Da­mo­kles­schwert über ih­ren Köp­fen. Da­her fühl­te sich der CEO ei­nes Tech­no­lo­gie­kon­zerns, mit dem ich schon seit Jah­ren zu­sam­men­ar­bei­te, ver­pflich­tet, sei­ne Leu­te schrift­lich dar­über zu in­for­mie­ren, dass das Un­ter­neh­men kei­ner­lei Kün­di­gun­gen pla­ne und im kom­men­den Jahr so­gar neue Mit­ar­bei­ter ein­stel­len wer­de. Doch, so klag­te er, „egal, wie oft ich mei­nen Mit­ar­bei­tern klarzu­ma­chen ver­su­che, dass ihre Ar­beitsplät­ze si­cher sind - sie fra­gen mich trotz­dem im­mer wie­der, wann die ers­ten Leu­te ent­las­sen wer­den“. Selbst wenn die Ar­beitsplät­ze ein­deu­tig nicht in Ge­fahr sind, gibt es im­mer noch ge­nü­gend an­de­re Hi­obs­bot­schaf­ten für die Be­leg­schaft, etwa wenn Ge­häl­ter und Bud­gets ge­kürzt und Pro­jek­te auf Eis ge­legt wer­den.
Des­halb be­we­gen sich die meis­ten Chefs - viel­leicht auch Sie - die­ser Tage auf schwie­ri­gem und manch­mal un­be­kann­tem Ter­ri­to­ri­um. Sie ver­fü­gen über Fä­hig­kei­ten und Stra­te­gi­en, die in lan­gen Jah­ren wirt­schaft­li­chen Wachs­tums ver­fei­nert wur­den, doch plötz­lich hängt ihre Füh­rungs­rol­le von ei­ner gänz­lich un­er­war­te­ten Fra­ge­stel­lung ab: Wie soll ich in ei­ner At­mo­sphä­re der Angst und des Ver­trau­ens­ver­lusts, in der die Zu­kunft al­les an­de­re als ro­sig aus­sieht, mit mei­nen Mit­ar­bei­tern um­ge­hen? Dies ist nicht der Job, den sich die meis­ten Füh­rungs­kräf­te einst vor­ge­stellt ha­ben; und nicht alle wer­den die­ser Her­aus­for­de­rung ge­wach­sen sein. Mit mei­nem Bei­trag möch­te ich Ih­nen An-re­gun­gen ge­ben, wie Sie eine sol­che Si­tua­ti­on rich­tig be­wäl­ti­gen - in­dem ich er­klä­re, wa­rum es so schwer ist, ein gu­ter Chef zu sein, und Ih­nen dann im Kern zei­ge, wie sich die bes­ten Füh­rungs­kräf­te in schwie­ri­gen Zei­ten ver­hal­ten.
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