„Viele Filme gleichzeitig im Kopf “

GESPRÄCH:

HBM August 2009

Herr Scheer, sind Top­ma­na­ger in­tel­li­gen­ter als der Durch­schnitt der Be­völ­ke­rung?
SCHEER Ge­naue Zah­len gibt es da-zu nicht. Aus mei­ner per­sön­li­chen Er-fah­rung wür­de ich aber schät­zen, dass es in den Chef­e­ta­gen schon recht vie­le hoch­be­gab­te Men­schen gibt. Man muss al­ler­dings vor­sich­tig sein. Hoch­be­gab­te und ef­fek­ti­ve Ma­na­ger ha­ben zwar ei­ni­ge zen­tra­le Ei­gen­schaf­ten ge­mein­sam, das heißt aber noch lan­ge nicht, dass Hoch­be­gab­te ten­den­zi­ell ef­fek­ti­ve­re Ma­na­ger wä­ren. Oft­mals ist so­gar eher das Ge­gen­teil der Fall.
Hoch­be­gab­te ha­ben mit­un­ter er­heb­li­che Schwie­rig­kei­ten, ihre PS auf die Stra­ße zu be­kom­men. Auch tun sie sich häu­fig schwer, sich in Hierar-chi­en ein­zu­fü­gen be­zie­hungs­wei­se dar­in nach oben zu kom­men. Umge-kehrt schaf­fen es durch­aus auch re­la­tiv „sch­lich­te Ge­mü­ter“ in die To­pe­ta­gen.
Was ha­ben Top­ma­na­ger und Hoch­be­gab­te denn ge­mein­sam?
SCHEER So­wohl Hoch­be­gab­te als auch Top­ma­na­ger sind in der Re­gel ein biss­chen schnel­ler als an­de­re Men­schen. Vie­le Ma­na­ger schei­nen eben­so wie vie­le Hoch­be­gab­te ge­ra­de­zu un­abläs­sig im Voll­ga­lopp un­ter­wegs zu sein. Und um noch eine Ge­mein­sam­keit zu nen­nen: Da­bei glei­chen bei­de mit­un­ter eher ei­nem Rhi­no­ze­ros als ei­nem Renn- pferd. Ein Rhi­no­ze­ros kann eine enor-me Kraft ent­wi­ckeln. Aber es merkt da­bei viel­leicht nicht im­mer, was es al­les platt walzt.
Man­che Ma­na­ger ent­schei­den schnell über die Köp­fe ih­rer Mit­ar­bei­ter hin­weg, kom­mu­ni­zie­ren sehr we­nig und wun­dern sich dann, dass das „Fuß­volk“ nicht mit­kommt. Ähn­lich ist es mit Hoch­be­gab­ten. Auch sie mer­ken es nicht im­mer, wenn an­de­re Schwie­rig­kei­ten ha­ben, ih­ren Ge­dan­ken zu fol­gen.
Also schei­tern Ma­na­ger und Hoch-be­gab­ten oft an dem­sel­ben Pro­blem, näm­lich der Kom­mu­ni­ka­ti­on?
SCHEER Ma­na­ger und Hoch­be­gab­te sind oft­mals nicht, wie ich das nen­ne, ab­wärts­kom­pa­ti­bel. Ma­na­ger zeich­net si­cher­lich aus oder soll­te es zu­min­dest aus­zeich­nen, dass sie lang­fris­ti­ger und stra­te­gi­scher den­ken kön­nen. Aber wer im­mer mit dem Kopf in den Wol­ken hängt, ver­liert leicht den Kon­takt zum Bo­den­per­so­nal. Und sieht auch nichts mehr. Na­tür­lich ist es für Ma­na­ger voll­kom­men un­mög­lich zu wis­sen, was im Kopf je­des Mit­ar­bei­ters vor-geht - selbst al­len die Hän­de zu schüt­teln wäre schon zu viel in großen Kon­zer­nen. Aber ein Ma­na­ger, der kei­ne Ge­folg­schaft hat, weil er nicht aus­rei­chend kom­mu­ni­ziert, ist eben im Grun­de kei­ne Füh­rungs­kraft, son­dern nur ein Busi­ness-Kas­per.
Das Pro­blem, ihre Mit­menschen oft nicht aus­rei­chend mit­zu­neh­men, ha­ben eben auch vie­le Hoch­be­gab­te. Die Kol­le­gen oder Chefs ei­nes Hoch­be­gab­ten kön­nen es ver­ständ­li­cher­wei­se nur sehr schwer nach­voll­zie­hen, wenn der in ei­ner hal­b­en Stun­de eine Lö­sung für ein Pro­blem fin­det, an dem sie selbst seit Mo­na­ten oder Jah­ren her­um­tüf­teln. Und eben­so wie Ma­na­ger ge­hen sie häu­fig da­von aus: Es muss doch je­der se­hen, dass mei­ne Lö­sung oder mei­ne Stra­te­gie rich­tig ist. Wozu muss ich das noch lang und breit er­klä­ren?
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