Sanierer mit Herz und Verstand

RESTRUKTURIERUNG:

HBM August 2009

Welt­weit hat die Re­zes­si­on die Märk­te zu­neh­mend im Griff, und wie wir be­ob­ach­ten kön­nen, zwingt sie Un­ter­neh­men zu har­ten Re­ak­tio­nen. Eine gan­ze Ge­ne­ra­ti­on von Füh­rungs­kräf­ten macht eine völ­lig neue Er­fah­rung, denn vie­le Ma­na­ger wa­ren bis­her noch nie in der Ver­le­gen­heit, die Ge­schäftstä­tig­keit oder die Be­leg­schaft ih­res Un­ter­neh­mens dras­tisch ein­schrän­ken zu müs­sen. Und ge­nau des­halb ma­chen vie­le Ma­na­ger einen schwe­ren Feh­ler: Sie fül­len zwar ihre Rol­le als Ent­schei­dungs­trä­ger aus, mei­nen aber, die Um­set­zung ih­rer har­ten Ent­schei­dun­gen an­de­ren über­las­sen zu kön­nen.
Die­ser An­satz ist nicht sinn­voll. Er kann Share­hol­der-Va­lue zer­stö­ren. Ich habe 35 Jah­re lang Be­rufs­er­fah­rung ge­sam­melt und war oft mit Tur­naround-Si­tua­tio­nen kon­fron­tiert. Im Lau­fe die­ser Zeit bin ich zu der Über­zeu­gung ge­langt, dass er­folg­rei­che Füh­rungs­kräf­te ne­ben Här­te auch Be­hut­sam­keit prak­ti­zie­ren müs­sen. Na­tür­lich müs­sen sie ent­schlos­sen han­deln - sie dür­fen nicht da­vor zu­rück­schre­cken, einen Ge­schäfts­be­reich auf­zu­ge­ben oder zu ver­klei­nern. Aber sie müs­sen zu­gleich dar­auf ach­ten, dass die Be­schäf­tig­ten, die Kun­den, die Lie­fe­ran­ten und die Ge­mein­schaf­ten in ih­rem Um­feld mit Au­gen­maß und Mit­ge­fühl be­han­delt wer­den.
Ab­ge­se­hen von ethi­schen Er­wä­gun­gen ist das ganz ein­fach eine Fra­ge gu­ten Ge­schäfts­ge­ba­rens. Viel zu oft wird der ne­ga­ti­ve Ef­fekt ei­ner Be­trie­bs­schlie­ßung auf den Rest des Un­ter­neh­mens un­ter­schätzt. Wer­den Mit­ar­bei­ter ent­las­sen und im Zuge des­sen un­fair oder re­spekt­los be­han­delt, so be­ein­träch­tigt dies die Pro­duk­ti­vi­tät und die Loya­li­tät der ver­blei­ben­den Be­schäf­tig­ten; da­durch wird es schwe­rer, spä­ter neu­es kom­pe­tentes Per­so­nal zu fin­den. Eben­so könn­ten Kun­den und Lie­fe­ran­ten, die un­ter ei­ner Schlie­ßung lei­den, ver­sucht sein, sich am Rest des Un­ter­neh­mens zu rä­chen, in­dem sie sich Kon­kur­ren­ten zu­wen­den. Wie sich sol­che Pro­ble­me ver­mei­den oder zu­min­dest ent­schär­fen las­sen, dar­um geht es in die­sem Bei­trag.
Lei­der war ich an sehr vie­len Per­so­nal­kür­zun­gen und Schlie­ßun­gen be­tei­ligt. Das be­trifft den Spe-zi­al­glas- und Ke­ra­mik­her­stel­ler Cor­ning, wo ich den größ­ten Teil mei­ner Kar­rie­re ver­brach­te; es be­trifft Quest Dia­gno­stics, einen An­bie­ter von me­di­zi­ni­schen Tests, dem ich vor­stand; und es gilt auch für das Pri­va­te-Equi­ty-Un­ter­neh­men Kohl­berg Kra­vis Ro­berts (KKR). Für KKR war ich beim Tü­ren­her­stel­ler Ma­so­ni­te In­ter­na­tio­nal und beim Her­stel­ler von Prä­zi­si­ons­kom­po­nen­ten für me­di­zi­ni­sche Ge­rä­te, Ac­ce­lent, im Ein­satz. Sol­che Er­fah­run­gen lehr­ten mich das rich­ti­ge Vor­ge­hen, wenn es dar­um geht, einen Be­trieb zu schlie­ßen.
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