So verbessern Sie Ihre Liquidität

WORKING CAPITAL:

HBM August 2009

In den fet­ten Jah­ren hat sich ein la­xer Um­gang mit den Fi­nan­zen ein­ge­schli­chen. Li­qui­di­tät war so reich­lich vor­han­den, dass die Ma­na­ger es nicht für nö­tig hiel­ten, für mehr flüs­si­ge Mit­tel zu sor­gen - be­son­ders wenn sie da­durch viel­leicht dem Ge­winn- und Um­satz­wachs­tum ge­scha­det hät­ten. Mitt­ler­wei­le sind Ka­pi­tal und Kre­di­te knapp ge­wor­den. Die Kun­den schnal­len den Gür­tel en­ger, die Zu­lie­fe­rer ak­zep­tie­ren kei­ne ver­spä­te­ten Zah­lun­gen mehr. Jetzt gilt wie­der: Nur Ba­res ist Wah­res.
Wer­fen Sie einen scho­nungs­lo­sen Blick auf die Art, wie Sie Ihr Wor­king Ca­pi­tal ma­na­gen (also die Dif­fe­renz zwi­schen Um­lauf­ver­mö­gen und kurz­fris­ti­gen Ver­bind­lich­kei­ten - Anm. d. Red.). Höchst­wahr­schein­lich steckt in For­de­run­gen und Vor­rä­ten (wich­ti­gen Be­stand­tei­len des Um­lauf­ver­mö­gens - Anm. d. Red.) viel Ka­pi­tal, das Sie li­qui­die­ren könn­ten. Dazu müs­sen Sie aber die Pro­zes­se und Re­geln für den Um­gang mit die­sem Be­trie­bs­ka­pi­tal auf den Prüf­stand stel­len. Auf den fol­gen­den Sei­ten ge­hen wir auf sechs ty­pi­sche Feh­ler ein, die Ma­na­ger in die­sem Be­reich ma­chen. Die­ses Ver­hal­ten zu kor­ri­gie­ren ist nicht schwer und könn­te in der ak­tu­el­len Re­zes­si­on dar­über ent­schei­den, ob eine Fir­ma über­lebt oder auf der Stre­cke bleibt.
1. Feh­ler: Fi­xie­rung
auf das Be­reichs­er­geb­nis
Tun Sie Ih­rem Un­ter­neh­men einen Ge­fal­len, und ver­ges­sen Sie als Ers­tes alle Pro­fi­ta­bi­li­täts­kenn­zah­len.
Neh­men wir an, Sie sind Ein­kaufs­ma­na­ger und Ihre Leis­tung wird vor al­lem dar­an ge­mes­sen, wel­ches Er­geb­nis Ihr Be­reich er­wirt­schaf­tet. Ein Zu­lie­fe­rer bie­tet Ih­nen Ra­batt, wenn Sie mehr kau­fen, als Sie ei­gent­lich brau­chen. Neh­men Sie das An­ge­bot an, bin­den Sie durch die zu­sätz­lich be­schaff­ten Gü­ter Ka­pi­tal. Da die La­ger­kos­ten aber kein Pos­ten in der Er­geb­nis­rech­nung Ih­res Be­reichs sind, be­steht für Sie kein An­reiz, das An­ge­bot des Zu­lie­fe­rers ab­zu­leh­nen - selbst dann nicht, wenn Sie sich die Mühe mach­ten zu er­mit­teln, dass die zu­sätz­li­chen La­ger­kos­ten hö­her sind als die ra­batt­be­ding­te Er­spar­nis. Im Ge­gen­teil: Wenn Sie das An­ge­bot ab­leh­nen, scha­den Sie wahr­schein­lich Ih­rer er­geb­ni­s­ab­hän­gi­gen Ver­gü­tung, ob­wohl die Ent­schei­dung für Ihr Un­ter­neh­men ins­ge­samt gut wäre.
Ganz gleich, ob pro­du­zie­ren­des Ge­wer­be oder Dienst­leis­tungs­sek­tor - Un­ter­neh­men, die ihre Ma­na­ger nicht nur für das Er­geb­nis ih­res Be­reichs, son­dern für die ge­sam­te Bi­lanz ver­ant­wort­lich ma­chen, ha­ben die­ses Pro­blem wahr­schein­lich nicht. Denn dann pro­fi­tie­ren Füh­rungs­kräf­te da­von, wenn sie wirk­lich alle Kos­ten und Ein­spar­mög­lich­kei­ten be­rück­sich­ti­gen.
Das Prin­zip gilt nicht nur für die Vor­rä­te, son­dern für alle Kom­po­nen­ten des Um­lauf­ver­mö­gens. Neh­men wir das Bei­spiel For­de­run­gen. An­ge­nom­men, Sie er­wä­gen, das Zah­lungs­ziel von 30 auf 20 Tage zu ver­kür­zen. Sie schät­zen, dass Sie die Prei­se um ein Pro­zent sen­ken müs­sen, um den für die Kun­den ne­ga­ti­ven Ef­fekt aus­zu­glei­chen. Dar­über hin­aus rech­nen Sie mit 2 Pro­zent Ab­satz­mi­nus und ge­hen da­von aus, dass der ope­ra­ti­ve Jah­res­ge­winn nach Steu­ern ins­ge­samt um eine Mil­li­on Dol­lar sinkt. Wenn das Un­ter­neh­men aber täg­lich zwei Mil­lio­nen Dol­lar Um­satz er­wirt­schaf­tet, set­zen Sie mit ei­nem zehn Tage kür­ze­ren Zah­lungs­ziel 20 Mil­lio­nen Dol­lar frei. Bei Op­por­tu­ni­täts­kos­ten des Ka­pi­tals von 10 Pro­zent (das heißt, Sie ge­hen von 10 Pro­zent Ren­di­te aus, wenn Sie das Ka­pi­tal an­der­wei­tig ein­set­zen) kön­nen Sie jähr­lich bis zu zwei Mil­lio­nen Dol­lar Ge­winn­ein­bu­ße in Kauf neh­men, um die Li­qui­di­tät zu er­hö­hen. Da­mit ist die Ent­schei­dung klar: Rech­nen Sie mit mehr als zwei Mil­lio­nen Dol­lar Ge­winn­ein­bu­ße pro Jahr, soll­ten Sie das Zah­lungs­ziel nicht ver­kür­zen. Ge­hen Sie da­von aus, dass der Rück­gang beim Pro­fit ge­rin­ger ist als die Ren­di­te, die Sie mit den frei ge­wor­de­nen 20 Mil­lio­nen Dol­lar er­wirt­schaf­ten - dann run­ter mit dem Zah­lungs­ziel.
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