Wenn Mitarbeiter nicht mitziehen wollen

CHANGE-MANAGEMENT:

HBM August 2009

Wenn Ver­än­de­rungs­i­ni­tia­ti­ven schei­tern - was häu­fig der Fall ist -, sind die Change Agents zu­wei­len schnell ent­schlos­sen, den­je­ni­gen die Schuld zu ge­ben, die nicht mit­ge­macht ha­ben. Sie ge­hen da­von aus, dass die Ver­wei­ge­rer sich ei­nem ab­so­lut lo­gi­schen Schritt wi­der­setzt ha­ben, so­dass die­ser zwangs­läu­fig miss­lin­gen muss­te.
Ver­wei­ge­rern die Schuld zu ge­ben ist al­ler­dings nicht nur sinn­los, son­dern kann auch zu de­struk­ti­vem Füh­rungs­ver­hal­ten füh­ren. Wenn Ma­na­ger Wi­der­stand als Be­dro­hung emp­fin­den, ver­hal­ten sie sich un­ter Um­stän­den wie Wett­kämp­fer, wer­den ag­gres­siv, ge­hen in Ab­wehr­stel­lung oder ent­zie­hen sich dem Ge­spräch. Sie sind manch­mal so sehr da­mit be­schäf­tigt, Recht zu be­hal­ten und ihr Ge­sicht zu wah­ren, dass sie ihre ur­sprüng­li­chen Zie­le aus den Au­gen ver­lie­ren. In­dem sie Plä­ne starr­sin­nig durch­drücken, ohne dem Wi­der­stand auf den Grund zu ge­hen, zer­stö­ren sie gu­ten Wil­len, ge­fähr­den wert­vol­le Be­zie­hun­gen und ver-spie­len die Mög­lich­keit, Skep­ti­ker zu­guns­ten ei­ner bes­se­ren Al­ter­na­ti­ve ein­zu­bin­den. Sie er­fah­ren nichts dar­über, ob Ele­men­te des Plans feh­len oder An­nah­men falsch sind. Und in ech­ter Wir-ge­gen-sie-Ma­nier sind sie da­von über­zeugt, dass nur die an­de­ren - die Ver­wei­ge­rer - sich än­dern müs­sen und dass ohne de­ren ir­ra­tio­na­les und ei­gen­nüt­zi­ges Ver­hal­ten er­folg­rei­che Än­de­run­gen mög­lich wä­ren.
Es stimmt, dass Wi­der­stand ir­ra­tio­nal und rein ei­gen­nüt­zig sein kann. Aber ob es Ih­nen nun ge­fällt oder nicht: Er ist eine wich­ti­ge Form der Rück­mel­dung. Ihn ein­fach ab­zu­tun, be­raubt Sie ei­nes mäch­ti­gen In­stru­ments bei der Um­set­zung von Ver­än­de­run­gen. Es be­darf ei­ner star­ken Füh­rungs­kraft, die vor­tritt und sich ein­schal­tet, wenn eine Ver­än­de­rungs­i­ni­tia­ti­ve ab­ge­lehnt wird. Ver­su­chen Sie, die Zu­sam­men­hän­ge zu er­ken­nen, in­dem Sie den Ver­hal­tens­wei­sen, die Sie als Be­dro­hung emp­fin­den, Auf­merk­sam­keit schen­ken, sie er­grün­den und aus ih­nen ler­nen. Wenn Ih­nen das ge­lingt, dann wer­den Sie am Ende bes­se­re Er­geb­nis­se er­zie­len.
Wi­der­stand ist eine Res­sour­ce
Im Rah­men un­se­rer For­schungs- und Be­ra­tungs­tä­tig­keit hat­ten wir die Ge­le­gen­heit, Ver­än­de­rungs­i­ni­tia­ti­ven in großen und klei­nen Un­ter­neh­men zu un­ter­su­chen. Wir fan­den her­aus, dass man, um den Wi­der­stand ge­gen ein Pro­gramm zu ver­ste­hen, zu­nächst sei­ne ei­ge­ne Geis­tes­hal­tung kor­ri­gie­ren muss. Stel­len Sie sich die bei­den fol­gen­den Fra­gen: „Wa­rum be­trach­te ich die­ses Ver­hal­ten als Wi­der­stand?“ Und: „Wenn ich den Wi­der­stand als Rück­mel­dung be­grei­fen wür­de, was könn­te ich dann dar­über er­fah­ren, wie sich die Ver­än­de­rungs­i­ni­tia­ti­ve wei­ter­ent­wi­ckeln lie­ße?“ Wenn Sie die­se Fra­gen ehr­lich be­ant­wor­tet ha­ben, ist der Weg für Sie frei, Wi­der­stand als Res­sour­ce auf­zu­fas­sen - als Ener­gie, die im In­ter­es­se des Un­ter­neh­mens in die rich­ti­gen Bah­nen ge­lenkt wer­den muss (sie­he dazu den Kas­ten auf Sei­te 38). Selbst schwie­ri­ge Men­schen kön­nen einen wert­vol­len Bei­trag leis­ten, wenn Sie auf de­ren Äu­ße­run­gen re­spekt­voll rea­gie­ren und be­reit sind, ei­ni­ge Aspek­te der von Ih­nen ein­ge­lei­te­ten Ver­än­de­rung zu über­den­ken. Im Fol­gen­den be­schrei­ben wir fünf Mög­lich­kei­ten, die zei­gen, wie Sie Wi­der­stand nut­zen kön­nen, um wir­kungs­vol­le­re Ver­än­de­run­gen her­bei­zu­füh­ren.
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