Wie Unternehmen radikalen Wandel meistern

INNOVATION:

HBM August 2009

Nie zu­vor ha­ben sich In­dus­tri­en so schnell ge­wan­delt wie heu­te. Nie zu­vor wur­den eta­blier­te Fir­men so ag­gres­siv von neu­en Spie­lern, die mit ra­di­ka­len In­no­va­tio­nen in Märk­te ein­tre­ten, un­ter Druck ge­setzt. Und ob­wohl die Schwie­rig­kei­ten eta­blier­ter Un­ter­neh­men beim Um­gang mit sol­chen plötz­li­chen Ver­än­de­run­gen be­kannt sind, schei­tern sie heu­te öf­ter denn je an der Auf­ga­be, die Ge­fah­ren durch grund­le­gen­de Ver­än­de­run­gen zu er­ken­nen und recht­zei­tig zu rea­gie­ren.
Den­ken Sie bei­spiels­wei­se an den Markt für Le­xi­ka. Wäh­rend Bil­dungs­bür­ger vor zehn Jah­ren noch eine 20-bän­di­ge Brock­haus-En­zy­klo­pä­die für meh­re­re Tau­send Euro kauf­ten, nut­zen sie heu­te zu­neh­mend das kos­ten­lo­se On­li­ne-Le­xi­kon Wi­ki­pe­dia. Die Fol­gen für Brock­haus sind dra­ma­tisch: Nach­dem sich die 21. Auf­la­ge weit schlech­ter als er­war­tet ver­kauft hat­te, wur­de das En­zy­klo­pä­die­ge­schäft Ende 2008 an Ber­tels­mann ver­äu­ßert. Da­mit ging eine über 200 Jah­re wäh­ren­de Er­folgs­ge­schich­te zu Ende. An­de­re Bei­spie­le sind etwa die Kri­se der großen Mu­sik­fir­men, die nicht recht­zei­tig auf In­ter­ne­t­an­ge­bo­te wie iTu­nes rea­giert ha­ben, die Zei­tungs­bran­che, die es nicht ge­schafft hat, On­li­ne-An­ge­bo­te wirk­lich er­folg­reich zu ad­ap­tie­ren, oder die Buch­branche, die von In­ter­ne­tan­bie­tern wie Ama­zon schwer ge­trof­fen wur­de.
Und ob­wohl sich Ma­na­ge­ment­for­scher schon sehr in­ten­siv mit plötz­li­chen, ra­di­ka­len Ver­än­de­run­gen aus­ein­an­der­ge­setzt ha­ben, schei­nen zwei Fra­gen bis­her noch im­mer nicht aus­rei­chend be­ant­wor­tet zu sein: Ers­tens: Wie kön­nen eta­blier­te Un­ter­neh­men sich bes­ser vor den Ge­fah­ren ra­di­ka­ler In­no­va­tio­nen schüt­zen? Zwei­tens: Wie kön­nen eta­blier­te Un­ter­neh­men selbst ra­di­ka­le In­no­va­tio­nen her­vor­brin­gen und da­mit neue Märk­te er­schlie­ßen?
Um die­sen Fra­gen ge­nau­er nach­zu­ge­hen, ha­ben wir in den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren über 30 Fall­stu­di­en in un­ter­schied­li­chen Bran­chen durch­ge­führt, die von ra­di­ka­lem Wan­del be­trof­fen wa­ren. Wir ha­ben mehr als 200 in­ten­si­ve Ge­sprä­che mit Ma­na­gern und In­dus­trie­ex­per­ten aus der Buch-in­dus­trie, dem Ein­zel­han­del, der Mo­bil­funk­bran­che, der Mu­sik­in­dus­trie und der Tou­ris­mus­bran­che ge­führt. In die­sen Ge­sprä­chen ha­ben wir ein bes­se­res Ver­ständ­nis da­für ent­wi­ckelt, was ra­di­ka­le In­no­va­tio­nen aus­macht und wa­rum eta­blier­te Un­ter­neh­men so große Pro­ble­me ha­ben, auf sol­che grund­le­gen­den Ver­än­de­run­gen ad­äquat zu rea­gie­ren. Auf der Ba­sis un­se­rer Er­kennt­nis­se sind wir in der Lage, Ma­na­gern Emp­feh­lun­gen zu ge­ben, wie sie ra­di­ka­le In­no­va­tio­nen in ih­rem Um­feld frü­her er­ken­nen und ef­fek­ti­ver dar­auf rea­gie­ren kön­nen. Und schließ­lich dis­ku­tie­ren wir auch die bes­te al­ler Stra­te­gi­en, näm­lich wie Un­ter­neh­men dem Ri­si­ko, an­ge­grif­fen zu wer­den, vor­beu­gen kön­nen, in­dem sie selbst an­grei­fen - also mit grund­le­gen­den In­no­va­tio­nen den Markt auf­rol­len, be­vor es ein Kon­kur­rent tut.
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