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INTERNATIONALISIERUNG:

HBM Juni 2009

Manch ei­ner schöpft aus der Glo­ba­li­sie­rung der Wirt­schaft Hoff­nung auf eine sta­bi­le Welt. An­de­re ver­ste­hen sie eher als Be­dro­hung. Fast je­der aber geht da­von aus, dass Un­ter­neh­men al­ler Art sich dar­auf ein­las­sen müs­sen. So­gar klei­ne­re Un­ter­neh­men füh­len sich von den Fi­nanz­märk­ten, von In­vest­ment­ban­kern und Be­ra­tern, von den Me­di­en und von Kon­kur­ren­ten ge­nö­tigt, auf die eine oder an­de­re Wei­se in­ter­na­tio­nal zu agie­ren. Die ak­tu­el­le Fi­nanz­kri­se dämpft zwar die Be­geis­te­rung für der­lei Ak­ti­vi­tä­ten, doch der Druck zur In­ter­na­tio­na­li­sie­rung dürf­te wei­ter be­ste­hen blei­ben.
Da wer­den leicht die gra­vie­ren­den Feh­ler ver-gessen, die Un­ter­neh­men mit ih­ren glo­ba­len Stra­te­gi­en ge­macht ha­ben. Der nie­der­län­di­sche Fi­nanz­dienst­leis­ter ABN Amro zum Bei­spiel kauf­te Ban­ken in vie­len Län­dern, schaff­te es aber nicht, sie so zu in­te­grie­ren, dass aus dem in­ter­na­tio­na­len Netz Wert ent­stan­den wäre. Eben­so AES, ein US-Ener­gie­ver­sor­ger mit 124 Kraft­wer­ken in 29 Län­dern auf fünf Kon­ti­nen­ten. Das Un­ter­neh­men hat­te zu­letzt Schwie­rig­kei­ten, zu zei­gen, dass es als Gan­zes mehr wert ist als sei­ne ein­zel­nen geo­gra­fi­schen Ein­hei­ten zu­sam­men. Im Jahr 1998 fu­sio­nier­te der Au­to­mo­bil­her­stel­ler Daim­ler-Benz mit Chrys­ler mit dem Ziel, eine Welt AG zu wer­den; die glo­ba­le Auf­stel­lung soll­te Macht über Märk­te und Zu­lie­fe­rer brin­gen, aber die­ses Ziel wur­de nie er­reicht.
Heut­zu­ta­ge kön­nen Un­ter­neh­men sol­che Feh­ler nicht mehr ein­fach als Er­fah­rung ver­bu­chen und wei­ter­ma­chen: Kon­kur­ren­ten und ak­ti­ve In­ves­to­ren zwin­gen Un­ter­neh­men zu­neh­mend dazu, ihre in­ter­na­tio­na­len In­vest­ments auf­zu­lö­sen oder so­gar die Ma­na­ge­ment­teams zu feu­ern, die da­für ver­ant­wort­lich sind - selbst wenn die Deals an­fangs von Ana­lys­ten be­grüßt wur­den. So wur­de ABN Amro 2007 weit­ge­hend nach geo­gra­fi­schen Kri­te­ri­en un­ter den Kon­kur­ren­ten Roy­al Bank of Scot­land, For­tis und Ban­co San­tan­der auf­ge­teilt.
Ähn­lich bei AES: Der Ak­ti­en­kurs des Un­ter-neh­mens ist nach an­fäng­li­cher Be­geis­te­rung für die Glo­ba­li­sie­rungs­stra­te­gie in­zwi­schen ein­ge­bro­chen. Man­che Be­ra­ter emp­feh­len jetzt, das Un­ter­neh­men in drei oder mehr Tei­le zu zer­le­gen. Der Ar­chi­tekt des Daim­ler­Chrys­ler-Deals wie­der­um, Jür­gen Schrempp, gab letzt­lich dem Druck von Ak­tio­nären nach und trat zu­rück; sein Nach­fol­ger ver­kauf­te Chrys­ler im Jahr 2007 an den Pri­va­te-Equi­ty-Rie­sen Cer­be­rus.
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